文 | 沈素明
如标题的这样一个商业命题，最难的地方在哪里？
不是它有多复杂，也不是它有多深奥，而是它被一个“看似正确”的答案，长时间地占据了我们的心智，以至于我们忘记了去追问，去挑战。
那就是：“产品为王。”
这几乎是我们接受的商业教育里，最核心的信仰。它根植于我们对工业时代英雄主义的崇拜。我们相信，只要产品足够伟大，伟大到足以改变一个品类，创造一个市场，那么，它就能以一种无坚不摧的力量，横扫所有平庸，最终成为市场的王者。
iPod，就是那个时代的精神图腾。
它不是世界上第一个 MP3 播放器，但它以一种近乎完美的姿态，重新定义了音乐体验。光滑的机身，简单的交互，以及那个标志性的滚轮，让每一个接触它的人都心甘情愿地为之掏钱。在那个年代，产品是唯一的信仰，是唯一的真理。只要产品能与众不同，那么，所有的竞争者都将黯然失色。
但今天，这个信条，正在悄然地被瓦解。
一个好产品，从诞生到被模仿，其周期正在以肉眼可见的速度缩短。今天一个划时代的创新，明天市场上就会出现几十个、上百个长得一模一样的“双胞胎”。当产品本身不再是核心壁垒时，那个曾经坚不可摧的“产品为王”的信仰，就动摇了。
这个时候，一个更深刻的问题浮出水面：
当产品都差不多时，决定生死的是什么？
我们必须回到商业最本质的起点，回到那个最基础、也最被忽略的三个问题：“钱从哪来？凭什么持续？怎么赚钱？”过去习惯性地把这三个问题，放在“如何做出好产品”之后，只要产品足够好，钱自然就会来。但这种思维，在今天已经不够用了。
一个真正的商业高手，必须在设计产品的第一天，就把“钱从哪来”这个问题想得透彻。
钱的来源，无非就那么五种，它们构成了商业世界的“五行”。
1. 最终用户（C）：直接从消费者口袋里掏钱。这是最古老也最直观的方式，考验的是产品对用户体验的极致满足和情感链接。
2. 企业（B）：从另一个公司的预算里收钱。这要求产品必须能解决企业的效率、成本或增长问题。
3. 政府/公共机构（G）：从政府的公共财政里拿钱。这要求产品符合公共政策，能够解决社会治理问题，甚至推动基础设施建设。
4. 金融中介（F）：从金融的“钱生钱”游戏里分一杯羹，比如借贷、投资、保险和再保险。这考验的是对风险的定价、对资金的运作和对信用的评估能力。
5. 地球/自然资源（E）：从大自然本身获取价值，比如挖矿、碳汇、捕捞、伐木。这要求对稀缺资源的占有和开采权。
这是一个最基本的逻辑链。
它要求我们在任何一个商业构思的起点，就必须问自己：我的钱，到底来自谁？这个问题的答案，直接决定了产品设计、团队构成、市场策略，甚至组织文化。
如果说“钱从谁来”是底层逻辑，那么“怎么赚钱”就是一套复杂的工具箱。我曾系统地梳理过市面上几乎所有的盈利模式，最终得出一个结论：它们并非杂乱无章，而是可以被归纳为 30 种最基本的底层模型。
这 30 种模型，就像化学世界的“元素周期表”。每一个商业模式，都是由这些基本“元素”的组合和嵌套。这才是真正的“硬货”所在。
不能再停留在“订阅费”、“广告费”这些泛泛而谈的词汇上。一个真正的商业思考者，必须能洞察每一种模式背后的逻辑、金主和持续性。
我们来看几个典型的例子，它们足以说明模式的颠覆性。
第一个模型：从“产品买断”到“订阅服务”。
过去，一个公司的收入来源，是把产品一次性卖出去。它的持续性，依赖于产品的稀缺性或者品牌溢价。这是一种线性增长的模式。
但今天，一种更高级的模式出现了：订阅费（时间切片）。它的逻辑是“按时间售卖使用权”，金主是C端或B端，而它的持续性，则依赖于一个更高级的壁垒：切换成本大于续费成本。
想想 Adobe，它曾经靠销售 Photoshop 和 Illustrator 等软件光盘赚钱。但今天，它将所有产品打包成 Creative Cloud 服务，按月或按年收费。你的设计师，你的数据，你的所有工作流都绑定在它的云端。当一个企业想要更换设计软件时，它会发现其切换的成本，远远高于每年的订阅费。
这才是真正的护城河。它不是产品有多好，而是模式让客户“无法离开”。产品，从一个“一次性商品”，变成了客户的“基础设施”。
第二个模型：从“产品销售”到“佣金/中介费”。
传统的商业，是卖货。而今天，很多公司本身不生产任何产品，他们只是搭建了一个平台，让无数的供给者和需求者在上面进行交易。
这种模式的核心是佣金/中介费，逻辑是“撮合价差”，金主是C/B端，持续性依赖于信息、信任和规模壁垒。
Airbnb 就是一个完美的案例。它不拥有一间房，但它通过连接房东和租客，创造了一个巨大的交易网络。它的产品，不是任何一间具体的房子，而是这个“撮合”的机制本身。当这个网络规模足够大，当它沉淀的信任足够深时，它的壁垒，就比任何一个单一的连锁酒店品牌都要坚固。这是一种全新的竞争维度，它让那些传统“卖货”的公司，望尘莫及。
第三个模型：从“实物”到“虚拟”。
过去，一个游戏公司的收入，是卖游戏光盘。这是一种典型的实物销售模式。
但今天，一个更强大的模式出现了：游戏内购（虚拟切片）。它的逻辑是“售卖虚拟稀缺”，金主是C端，持续性依赖于虚拟稀缺和社交展示。
米哈游的《原神》就是一个教科书般的案例。游戏本身是免费的，但它通过售卖角色、皮肤、道具，创造了难以想象的收入。它的产品，不是游戏本身，而是玩家在游戏中的“身份认同”和“社交货币”。这个模式，让一个免费的产品，拥有了远超付费产品的盈利能力。
这些看似枯燥的底层模型，正是今天那些伟大公司最强大的武器。它们用一种全新的方式，重新定义了商业竞争的维度。
一个公司的核心竞争力，可能不再是它拥有多少专利，而是它巧妙地嵌套了多少种盈利模式。
可以想象一下，一个公司，它同时采用了：
· 实物销售（卖硬件产品，如苹果手机）
· 订阅费（提供iCloud云服务）
· 平台抽成（App Store的应用分成）
· 许可费（授权其核心专利）
· 广告费（在App Store中售卖广告位）
当这些模式，像乐高积木一样，被巧妙地组合在一起时，它所形成的护城河，是任何一个只依赖“实物销售”的公司，都无法逾越的。
所以，我们不应该再纠结于“产品为王”还是“盈利模式为王”。因为这个问题本身，就是一个过时的命题。
在今天的商业世界里，真正的“王”，是那个能够将一个伟大的产品，与一个颠覆性的盈利模式，完美地结合在一起的公司。
这是一个“共生”的时代。
产品，是身体，是血肉；盈利模式，是骨骼，是神经系统。
一个只有血肉，没有骨骼的人，无法站立。一个只有骨骼，没有血肉的人，无法行走。
真正的成功，是当产品，成为盈利模式的一个“入口”；而盈利模式，又反过来，强化和保护产品。
伟大的产品，不再是一个孤立的个体，而是一个完整的商业生态。它不是一个终点，而是一个起点。它不是一个结果，而是一个过程。
它需要我们，从一开始，就将“如何赚钱”这个问题，和“如何做产品”这个问题，放在同等重要的位置，甚至是更重要的位置去思考。
因为，在商业进化的长河里，活下来的，永远不是最强大的个体，而是那个能够完美适应环境的“物种”。
而今天，这个“物种”，就是那个将产品与模式，融为一体的，商业新物种。
