小红书告诉你,冗员是怎么来的?

  文穆胜

  一夜之间,所有互联网企业似乎都在痛定思痛,批判自己的大企业病。

  日前,小红书发布了 11 周年信,其中,创始人毛文超和翟芳也加入了这一自我反省的行列。

  他们反思的大企业病颇有画面感:“有些员工遇到困难只会让一线员工去解决,有些领导每天把时间花在逐字逐句分析公司意图,对影响用户体验的重要问题视而不见,还有一线负责人不对业务场景进行分析、决策上拖沓扭捏、反复让一线员工交方案但不做决策。”

  对此毛文超和翟芳感叹,最难的从来不是极具难度的挑战,而是缺乏意义的消耗。不难想象,这种感叹一定会引起大量企业的共鸣。

  当然,他们的反思在随后也进入了一般的套路。

  毛文超和翟芳描述了他们理想中的组织——希望员工始终是敏捷、专注的,让自驱、扁平、灵动的小团队可以去突破、而不是消耗在臃肿复杂的环境。这种组织状态是每个老板都向往的,并没有太多新意,但如果没有精巧的组织设计,这种状态可能达成吗?

  周年信的最后依然是煽情:“我们需要重新出发,保持敏捷和专注的创业团队状态”,以及“关键战场和关键岗位的任命,也始终留给最渴望带来突破的人。”实话说,类似的“重新出发”“二次创业”“回归初心”,最近几年已经听得够多了。

  今天,我想讨论的是——一个组织里,冗员究竟是怎么长出来的?

  01 “精细分工”不应该

  一是强行“精细分工”,拒绝兼岗,想要把每类工作做得专业,最后却越做越虚。

  当企业将某些工作强行进行分工,设置了多个岗位并招聘人员到位,他们会发现,有相当一部分人并不能达到岗位设置之初的要求。但设置这些岗位的人(极有可能是老板)往往并非该领域专家,他们并不清楚这些岗位的交付标准,因此会自动“下调”自己对于岗位的要求,心想“不太满意,但将就用用吧!”

  有意思的事来了,这类冗员的存在不仅会支出一份人工成本,还会拖低整个企业的效率。为什么呢?这些任职者尽管能力不足,但它们需要用“无效跑动”来伪装自己。于是,他们会折腾大量不产出价值但需要投入时间的事,他们会把这些事情包装得无比重要,在企业内大声吆喝,自然也会卷入大量的部门陪他们一起“无效跑动”。

  当所有部门都在“无效跑动”时,另一个奇妙的现象产生了,他们相互之间分派任务,共同制造了内部的“就业机会”。结果是看似企业一片热火朝天,但大量的精力都花在了不创造价值的事情上,这种事情还越做越多,越做越虚。原来做实事的人也不得不被卷入,被动成为了冗员。

  几乎所有企业都有类似现象,我的建议是,企业绝对不应该做超越自己现状的分工。举例来说,你一个营收几千万的小型企业,建设人力资源三支柱你是几个意思?三支柱好不好,一定好,但你现在不一定需要。

  这就好比你是一个刚毕业的大学生,参加一个亲友间的普通聚会,完全没有必要穿上高定西服。你可能驾驭不了这件“西服”,这件“西服”在这个场景里也创造不了价值,反而会让你周围的人认为你是在装X。

  02 “无限分层”不应该

  二是强行“无限分层”,把管理链条变得无限冗长,把管理人员包裹得远离实事。

  企业设置多个管理层级,和分工也有直接的关系。分工多了,管理幅宽就太大,似乎就应该设置多个管理层级来减少管理幅宽。

  举例来说,原来一个人管 4 个人,问题不大。

  而现在,精细分工导致 4 个人的活分成了 12 个人的活。一个人管不了 12 个人,于是,就增设了一个中间的管理层,新增了 3 个次级管理人员,每人管 4 个人,而原来的管理者直接管这 3 个次级管理人员。这样就让管理幅宽限制在合理范畴。

  前面已经讨论过精细分工是否合理,这里说说管理层级的增加会带来的问题。原来,这 1 个管理者管 4 个人,他会接触到大量的具体工作,加上他自己有能力,能够给予 4 个被管理者大量的指导,也能对他们的提案进行精准地判断,这个指挥链条是很敏捷的。

  而现在,当多了 3 个次级管理人员,原来的管理人员就远离了具体工作,他只能从次级管理人员的口中听到“一线的声音”。于是,信息的上传会耗散,决策的下达也会耗散,当层级越来越多,这种现象会愈发严重,整个企业就显得很笨重。

  这种组织里,次级管理人员名义上是上承下达,但实际上可能变成二传手,甚至最终成为“隔热层”。这让我想起去年某互联网大厂的一个笑话。他们为了提升效率,大量裁撤了 P8,而后由 P9 直接指挥 P7,结果你猜怎么着?好几个内部人告诉我,效率提高了很多呀!PPT 是 P7 做的,大故事、大理念是 P9 讲的,中间隔了个 P8,实际上就是在大量“倒脚传球”,并没有创造实际价值。

  而原来贴近实事的管理人员,也会被养出官僚气,成为小红书创始人口中“决策上拖沓扭捏、反复让一线员工交方案但不做决策”的人。不是他们不想做决策,有些时候他们真做不了决策,由于远离一线,他们没有决策的手感了。这个时候怎么办呢?为了显示自己还在指挥,就挑挑错字,改改格式,钻到细节里面,体现自己的“严谨”,于是,方案自然就改了一版又一版嘛。

  最后的结果是,人多了,但大家都废了。

  03 “细化流程”不应该

  三是强行“细化流程”,在一个流程里塞入无数的审核节点,导致流程无限膨胀,还容易把正事拖黄了。

  流程一定是有意义的,但流程因为某些原因,在错误使用的情况下,更容易成为“官僚温床”。原因在于,企业一旦建立刚性的流程,它能够穿越横向分工和纵向授权,成为最高权力的所在。说夸张点,如果有老板设定的“合规”为背书,哪怕是公司的 EMT 成员也可能指挥不动一个分管领域之外的流程节点。

  正因为流程是最高权力所在,所以,一旦企业走上流程建设之路,流程就成为了各个部门争夺权力的主战场。他们都会往涉及自己的流程里塞入更多的审核节点,甚至与自己不相关的流程也会尝试去渗透。于是,一个流程最初是 5 个必要节点,到第二年,一定会变成 15 个以上。名义上,大家是为了让流程更加严谨,实际上的小心思,懂的都懂。流程节点增加,岗位就增加,看似就有更多的人员需求,这样一来,冗员不就增加了吗?

  当一个流程节点建立起来,它一定会显示自己的存在感,当天审核?不存在的!如果自己是谁都能过审的“全球通”,谁会重视自己呢?好歹给你找点事,挑点毛病,让你来拜拜码头。这就像口罩期间,某些小区的保安突然获得了控制小区进出的强权,他们就一夜之间有了官僚气。某些企业,为了推动一个流程,主推这个事情的部门必须要挨个给流程节点拜码头。人家按照合规来快速审核?背对背完成?不存在的。主推部门的人不露面、电话不打到,想要过审?呵呵!

  当所有流程节点都这样做时,整个流程就会变得效率低下。此时,按照流程再造的思想,流程的 owner 部门应该去主动优化流程,但即使你是 owner 部门,你 own 的流程里也有人家的蛋糕,你动得了吗?除非是一把手亲自主抓,否则,流程的膨胀根本无法阻止。话说回来,一把手哪有那么多时间,一个个流程去清理呢?

  最有意思的是,当某些部门效率下降受到老板批评时,他们还会将原因归咎于人员太少,并进一步提出增编需求。大多情况下,还能多多少少得到批复。但仔细想来,效率低下真的是因为缺人造成的吗?

  04 根源还在“主席台”

  其实,上述每一种产生冗员的方式,最初都有无比正当的理由。

  “精细分工”的玩法,名义上是为了把工作做得更专业,按照理想的组织来设计岗位;“无限分层”的玩法,名义上是为了把管理幅宽限制在合理范畴,也能为员工拓展职业生涯通道,解决职业晋升问题;“细化流程”就更有理由了,用流程来打穿“部门墙”和“隔热层”,来提高效率,这不是很合理吗?

  但上述所有的理由,一旦超越企业当前所处的阶段,就无法实现效果,反而会成为被官僚势力利用的理由。试问,有几个领导不希望看到自己的手下是熙熙攘攘的队伍?不想看到大量的下级来朝拜自己?不想看到自己能掌握一群人命运的感觉?

  小红书这类企业的领导们未必就能脱俗,他们的冗员增加,大概率也逃不过上述的俗套。正因如此,才有了今天小红书创始人们对大企业病的批判。但我们都知道金字塔组织里的一个基本原理——“问题都在前三排,根源还在主席台”。一个企业如果没有老板们的明示或默许地放任,上述“正当理由”很难被官僚之风利用,大企业病很难形成。而老板们之所以放任,本质上还是因为他们内心也有权力欲,他们也希望享受权力带来的“爽感”。

  权力欲是人心里最根本的欲望之一,所有人都一样,我们都不必假装清高。但明智的老板应该清楚,他们总需要在私欲和公欲之间平衡。一边是增加冗员满足自己的短期的权力欲,但会导致企业效率低下,失去竞争力;一边是减少冗员,秉持长期主义,实实在在把企业做好,创造用户价值。

  怎么选?看似很清楚,但实际情况并非如此。我接触了太多的老板,长期主义者未必就是多数,小农意识、不讲发展、守着自己一亩三分地的想当封建君主的可是大有人在啊!但偏偏这种人还满口战略、情怀、梦想,口号一次比一次响亮,“认知”一个比一个高,你说搞笑不搞笑?