作者｜鹿尧
去年一整年，互联网圈里讨论度最高的是阿里，年初拆分之后，各业务线几经调整，分分合合。但事实上，中国科技互联网公司的子业务拆分热潮，多年前就有了：2012 年，支付宝分家，2016 年腾讯音乐在纳斯达克挂牌，2020 年百度拆分小度科技，网易云音乐寻求港股 IPO。
不过在拆分这件事上，最积极的还得是京东，先是达达在港交所挂牌，此后在政策利好下，集团以平均每年一家子公司的速度推进 IPO，从京东健康、京东物流，再到去年的京东产发和京东工业，结合刘强东的说法，每个拆分出来的子公司，似乎都要肩负起“再造一个京东”的宏大使命。
那么问题来了，拆分后的京东有没有如愿以偿？
仍以京东物流为例，目前它的市值在 500 亿港元左右，比最高点跌超 80%，横向对比发现，极兔、顺丰、中通都在千亿行列，原本行业第二的京东物流落后许多。去年拼多多市值超越阿里的同时，很多人忽略了一点，京东近一年市值缩水近 50%，总市值仅剩拼多多的五分之一。
按理说，京东的转型力度不比阿里小，但在很多人看来，情况并没有得到明显改善。过去马老师评价京东物流，说这个战略做得太重，一开始就错了，很容易被反噬，现在京东的“重”已经渗透到了各个方面。
从物流、团购、养车，到云计算、金融服务、大健康，和多数互联网巨头一样，京东一个风口都没落下，不过相比电商和物流，其他业务的存在感都并不强。刘强东显然比马云更急，全面回归后，他说京东必须改变，否则没有出路，类似的话过去其实也说过。
不过显而易见的是，京东的问题已经不仅是业务层面，多年前，刘强东直言，如果有一天京东失败了，那么不是市场、对手和投资人的原因，一定是团队出了问题，要么是战略、方向错了，要么是管理出错。这样的判断在今天或许已经有了验证。
01 从京东物流谈起，优势、战略和拐点
京东物流的出现是一次因势利导，京东商城也是第一家投资物流的电商公司。
在二十年前的中国，社会化物流的成本极高，对比美国、日本的5%-8%，国内高达 17%，也就是说，大量企业的利润被物流吞噬了。京东想做的事情和阿里不一样，阿里做平台赚广告费和佣金，京东更像一家零售公司，学亚马逊，以供应链为基础，奉行“甘蔗理论”，强调自营和降低成本。在线销售额就是它的收入。
刘强东在一次演讲中提到，他们曾做过调查，国内每一件商品从工厂到消费者手里，中间要搬运5-7 次，耗费大量的人力和时间成本。于是 2008 年以来，物流在京东商城业务构架中的位置逐渐提高，他们投入重金大规模扩建物流和仓储体系，2012 年，京东才对外宣布物流开放计划，60% 的仓储物流能力将开放给合作伙伴。至此，业界认为京东物流路线图逐渐清晰。
“以同样的 3C 和家电作为衡量标准的话，国美和苏宁的综合运营费用率超过 15%，而我们成本只相当于他们的一半。”和线下零售实体相比，京东有着低于行业的销售成本，以及远高行业的库存周转，除此以外，传统零售商库房的 sku 有限，京东仓库里的 sku 是前者的成百上千倍，更容易实现规模效益。
这些 buff 的叠加，让京东拥有了充足的现金流，凭借正品心智、更快的物流和更好的服务，京东不仅对线下零售行业实现了降维，在那样一个电商尚处草莽的阶段，对比当年的苏宁易购、一号店、当当，它的优势也非常明显。
多年以后，刘强东在总结京东优势的时候，认为最核心的点是把“仓、配和采购”这三者合为一体，从而大幅降低了物流成本，给用户更好的体验。这也构成了京东的核心竞争力。
“京东对物流体系的诉求是，减少物流的流通和搬运次数，缩短流动的距离，从这个角度来讲，淘宝天猫没有解决社会化物流成本问题”刘强东对自己的规划深信不疑，物流是最大的筹码，重资产的布局也的确让京东进入了上升期。
针对阿里的短板，冷链物流和商超领域，2015 年起，京东先后入股永辉超市、合并国内最大的众包物流达达、收购一号店。2016 年，内部积极布局生鲜业务，成立生鲜事业部，建立全国冷藏冷冻一体化 B2C 物流设施，彼时京东商超已成为国内最大的线上商超，并声称将在三年内结束商超之战。
此时京东的战略重点，已经从早期的扩大规模转向了利润率的增长，它需要通过更多的第三方业务合作来提高利润。彼时京东的核心 3C 家电业务增速下滑明显，权威数据报告公司 GFK 甚至给出 2017 年手机市场负增长的预测。
随着电商的战场由线上转移到线下，阿里提出新零售概念，为了寻找新的增量，京东寄希望于下沉市场。同时成立新通路事业部，意图将线下中小门店纳入品牌商的终端体系里，通过开放物流，给品牌商提供仓储物流等一站式的解决方案。
然而，事情进展并不容易。按刘强东的说法，中国大量的中小企业，特别是民营企业想贷款很难，在这种情况下，京东陆续推出供应链金融产品“京保贝”和“京小贷”，再到到京东白条，京东金融逐渐走到台前。
从财报来看，2014-2016 年，京东全年 GMV 增速逐年递减到跌破 50% ，作为对比，市值接近京东 6 倍的阿里仍维持 50% 以上的增速。有意思的是，2016 年京东首次盈利，不过据华尔街分析师称，京东第三方平台毛利增长，很大程度上是源于向商家贷款的利息收入，这段时间京东也因“涉嫌违法经营“颇受争议。
此时，物流之重带来的反噬初显。一方面，下沉不仅进展缓慢，还拉高了京东营销、物流等费用，亏损压力直接导致线下开店规模缩水；另一方面，尽管 2016 年物流投入超过 209 亿元，但京东的仓库数量、配送站和自提点增加有限，环比增长仅为2%。赖以安身的物流从此陷入了“规模不效应”的境地。
回过头来看，其实很长一段时间，京东的优势是建立在国内物流发展不成熟的阶段，目光所及是国美、苏宁这类传统线下零售。随着物流差异逐渐被填平，淘宝天猫凭借品牌资源和品类优势主导市场，在庞大的供应链体系下，京东反而显得转身乏力。
02 至暗时刻
2018 年，天猫双十一再次刷新 GMV 记录，作为对手，京东用户却增长停滞，全年亏损超过 23 个亿，被推到台前的京东商城 CEO 徐雷曾这样定义：“京东商城现在是一个大变革时代”。
彼时京东美股市值也一路下跌，几度逼近破发，但比股价更触目惊心的是内部大刀阔斧的改革，除了落实末位淘汰制、高管洗牌，有报道称京东裁员8%，十几万配送员的公积金系数从 12% 降至7%，刘强东苦心经营的兄弟情出现了裂痕。
一时间，唱衰京东成了市场里的政治正确。
很多人将京东的问题归结在模式上，如果要走亚马逊的路，就要有能力继续承受长期亏损，但亚马逊也是后来靠云计算摆脱的亏损局面。在国内，随着阿里云占据主导位置，百度、腾讯、华为等也提供不同形式的云服务，京东的云却还处在口号阶段。
不仅如此，“京东缺乏技术基因”的说法持续很久，CTO 的职位长时间空着。有媒体曾报道，由于技术上的先天缺陷，京东对人效的利用接近极限，其自动补货技术内部始终未跑通，一个普通采销每天最多负责数百个 SKU，每逢大促拣货员在仓内相当于跑马拉松。
刘强东显然是意识到这点的，2017 年，京东开年大会主题是“科技引领未来”，他在演讲结尾重复多遍“未来 12 年京东只有技术”，要让技术支撑所有业务，一是自动化，二是人工智能，既要发展智慧物流和供应链，又要扩展金融业务到产业数字化领域，但最直观的成果仅是后面出现的无人机和无人车物流。
如果你熟悉国内 BAT 的发展，十年前，他们就已经处在移动互联网热潮下的抢人大战中了，云计算、数字化、AI 已经列阵备战，但这个时候京东是缺席的。直到 2017 年后，周伯文、申元庆、薄列峰这些名字才出现在京东的员工列表里。
但这些从 IBM、微软、亚马逊等头部科技公司空降过来的技术大牛，甚至是后面在硅谷构建的 200 人科学家团队，既没有给京东带来更高的知名度，也没有指出一个明确的新方向。此前担任过京东 CTO 的张晨，结束了 CTO 一职长达七年的空窗期，他也曾在内部大搞技术改革，不过和上一任 CTO 王亚卿一样，最终不了了之。
至于原因，有人认为是国内电商行业发展节奏过快，导致技术更新跟不上；也有人举例，像阿里的核心技术人员基本是内部提拔，京东只能靠空降，很容易造成水土不服。
另一边，在刘强东那封《致全体配送兄弟的一封信》里，他说京东物流来到了最困难的时刻。自建物流让京东不堪重负，降本增效提上日程，京东开始宣布扩大业务范围至个人和同城速递。但从本质上讲，京东做的是一体化供应链物流，是前置仓，这和个人快递服务是不相符的。
当时有媒体透露，京东也找过一些快运公司收购谈判，但他们既低估了自建网络的难度，也低估了现成物流网络的实际价值。在京东物流独立出来的时候，它曾扬言要在 5 年内将物流中心面积扩大到 5000 万平方米。不过在业内人士看来，连续多年的高举高打，京东物流的土地资源和仓储面积已经见顶，很难再讲出新故事。
“它能做的增量是大票快递，但市场太小了。”有分析师曾这么说到。京东不想让物流成为内部的附庸，于是推进社会化，增加营收跟利润，那么内部就要尽可能剥离掉物流和主营业务的心智绑定，京东物流的单独上市也是为了更自由广阔的发展空间。
商流决定物流，这时候我们发现，京东的物流、电商正在形成一个不利循环。虽然京东物流给电商赚足了口碑，但它和京东商城的绑定太深了，就怕主营业务出现颓势，市占率下滑，京东的商流增长不济；与此同时，对比四通一达，第三方和个人使用京东物流的成本更高，这也会抑制它的进一步增长。
“可以预测的是，京东物流上市之后，至少几年内会呈现明显下降的趋势，它太依赖京东商城的交易了。”如今，随着京东商城的零售业务陷入被动，京东物流的确成了承受余震最大的那一个。
03 刘强东的管理学
刘强东是文科生，学的是社会学，在一次采访中他也说过，相比研究阿里和马云，他更多的时间是研究员工和客户。
多年的创业经历让他发现一个规律，决定一个商业模式是否有价值，人永远是最重要的，大部分企业死掉，是因为团队跟不上发展的节奏。刘强东曾有一套“铁锈员工”的理论，一个人的能力再强，如果价值观与京东不符，这样的人就是铁锈，必须马上清除掉。
在京东，刘强东的价值观就是京东的价值观，即使对外不断传出放权信号，他的话语权始终是第一的位置。有京东前员工透露：公司从战略到执行层面的大政方针都是由刘强东亲自决定，虽然有战路部门，但事实上更多是起到在上层的决策下达后进行合理化论证的作用。
铁打的营盘流水的兵，这句话用在京东身上再恰当不过。有媒体统计，从 2010-2019 年这段时间，京东至少有 40 名高管离职，其中最长在职时间不超过 8 年，离职原因不明的占比接近 60%。而京东的企业文件显示，除了刘强东之外，京东高管任期普遍在三年左右。
就像前面说的那样，一直以来，京东的高管大多是空降得来，这些外来者或多或少有着更加个性化的色彩，外界猜测，按刘强东的强势做风，内部动荡的直接原因可能就在于此，毕竟如果不能控制这家企业，他放言宁愿把京东卖掉。但毫无疑问，这么做必然是以牺牲组织稳定性为代价。
很多人发现，随着空降高管陆续离开，刘强东的视线除了放在管培生身上，还有一些集团老人。比如，已经离职的“京东最年轻副总裁”余睿回流，担任 1 号店 CEO；徐雷、王振辉这些老臣也都回到刘强东身边担任副总裁。
在 2018-2019 年期间，京东的“接班人选”有 3 位，分别是彼时执掌京东三驾马车（京东零售、京东数科、京东物流）的负责人:徐雷、陈生强、王振辉，一度被认为是京东下一代权力核心。但这种局面仅持续一年，陈生强、王振辉便先后离开。王振辉离开半年后，京东物流上市，他也因此错过了这样的关键时刻。
过去刘强东说过，对于京东来讲，每个产品和服务如果对社会有价值，那他就会做。事实上互联网每次的风口它也没有缺席。然而，内部人员的频繁动荡很容易让项目有始无终。
典型的例子是侯毅，在创立盒马加盟阿里之前，他是京东的工程师，负责京东到家业务。怒怼过京东运费涨价的侯毅，还曾想把自己的重零售模式和京东的模式相结合，但被刘强东一票否决。
之后京东把生鲜业务分为线上的生鲜电商和线下瞄准盒马的 7FRESH，由主导过 3C 业务的王笑松负责，不过业务发展并不好，王笑松也因此降职调离。侯毅后来在朋友圈写到“笑松总也真厉害，拿了 3C 的玩法来玩新零售，如此烧钱，不知道如何来附能商家？”
“京东多见守成型人才、少见创造型人才，多见带兵型人才、少见领军型人才。”有人这么评价，去年徐雷卸任集团 CEO 时，面对媒体采访，他也直言自己的每一步都是被集团推着走，“老刘是集团董事局主席，把控整体集团的战略和大方向，我还是以具体执行为主。”
去年同样是京东变阵频繁的一年，市值蒸发、营收增长不济，擅长营销的徐雷离开后，CEO 的职位由更会降本的许冉接手，刚为双十一站完台的辛利军离开京东零售，余睿也因个人身体原因再次离职，由京东产发 CEO 胡伟接任京东物流 CEO 职务。
2023 年第三季度，京东集团利润水平达到历史新高。但许冉没有提及的是，京东集团的收入增长接近停滞，几乎创历史新低。在过往的数次调整中，京东模仿拼多多的打法推进百亿补贴，但外界看来，一直以质量和服务著称的京东，在低价上已经没有优势，如果没有持续的补贴输血，很难延续下去。
与其说京东是最受市场关注的一家企业，不如说是最受市场争议的一家企业。在鼎盛时期，刘强东回顾以往遭受的质疑，直言不管有多少这样的声音，京东从来没有改变过自己的想法和战略，但他也表示，深知自己的能力有天花板，但比起退出运营层，他更愿意逼迫自己学习提升。
“ 每家企业走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。”过去一句话，如今成了京东的真实写照。
