文 | 胡说成理
2026 年的 AI 产业，面对着一个越来越尖锐的问题：钱投下去了，技术迭代的速度快的惊人，但它给这个世界带来的真正价值增长会落在哪里，却无人能够说清。
这是一个世界性的难题，似乎无人能够准确作答。但在 11 月 12 日的百度世界 2026 上，李彦宏给出了自己的诊断——电机已经换了，厂房还是旧的。
他把 AI 发挥价值的关键节点，指向了一个听上去不那么“技术”的词：组织。
十年前，在同一个舞台上，说出“AI 才是下一幕”是他，结果他说对了。而说对一次并不难，难的是此后十年里，AI 发展到每一个新的节点，他的判断都说在前面，而且自己先做到。
为什么总是他？
01 为什么总是他？
“人工智能是新电能，智能组织就是 AI 时代的新厂房。”
2026 年 11 月 12 日，百度世界大会。李彦宏站在台上，用一个看上去跟科技没什么关系的词——“组织”，给 AI 价值兑现的下一幕，提前定了调。
为什么是组织？李彦宏给出了自己的判断，他认为——如今的 AI 走到了新的一关：电机换了，厂房还是旧的。AI 没有产生预期的经济效益，不是电机不好，是“厂房”没跟上。他给“新厂房”定了三条原则：打破岗位边界，沉淀隐性知识，设计流程闭环。
这个判断成立与否，也还需要时间的检验。但我发现一个很有趣的现象，为什么每到这样的节点，总能听见李彦宏提出一个值得行业往下想的问题？
找答案，要从《硅谷商战》说起。这是一本李彦宏在 1999 年写的章回体小书，书是在美国写的，但是在国内出版。写书时，恰是李彦宏归国创办百度的前夜。
我曾当面问过他，创业前夜为什么还要抽时间写书？他的回答很具体：他回国时多次发现，国内的 IT 业很注重借鉴硅谷的经验，但流传回来的硅谷故事，很多讲得似是而非，可能会误导国内的创业者，就想自己把它写清楚。
然后，他很多年没有出书。但随着进入 AI 时代，他似乎迎来一个创作高峰期——2017 年有了《智能革命》，2020 年有了《智能经济》，2021 年有了《智能交通》。
这后三本书，都出版在 AI 产业还需要向公众解释、产业路径还在探索的时候。
这些书不以他自己为主角，也不是创业回忆录，全是产业趋势判断。在同代创业者中，这种持续写趋势判断的“大书”的人，几乎是绝无仅有。
我的理解是，这是一种知识分子的责任感：自己先接触到、先想明白的事情，应当说出来，给同行一点借鉴，也给后来者少留一点误解。
更重要的是，他敢于“唱反调”。
2016 年，移动互联网仍是热闹的生意，他已经把“下一幕”指向人工智能；2023 年，“百模大战”打得正酣，他却说，没有应用，基础模型一文不值；今年 5 月，硅谷热衷 Tokenmaxxing。他提出的是 DAA，日活智能体数；这一次，他又端出了“智能组织”这个新话题。
他不是先去研究行业的热点在哪里，然后精心设计出一个符合公众关注的“精彩答案”，相反，他愿意“唱反调”，从价值第一性的角度，剖析 AI 发展的卡点在哪里。
换句话说，他的观点出自他深度热爱的实践里。
2018 年，百度发布中国第一款云端全功能 AI 芯片。李彦宏当时判断，AI 应用的爆发将显著增加对算法、算力的需求。 同年，亚马逊 AWS 推出首款自研 CPU。全球科技巨头相继向 AI 底层算力纵深布局。
2024 年百度世界，李彦宏现场展示无代码生成能力，并判断“智能体是 AI 应用的最主流形态”。结果，半年后，Anthropic 披露 Research 多智能体架构，智能体元年开启，多智能体分工协作成为显著特征之一。
2026 年 5 月，李彦宏在 Create 大会提出 DAA（日活智能体数）这把衡量 AI 价值的尺子；此后，Meta、亚马逊等陆续撤下 Token 排行榜：2026 年 9 月，Anthropic 披露约 3 万个 Agent 参与研发（日活研发 DAA）。
而这一次，关于组织如何智能化，百度在内部已经实践了很长一段时间。例如，员工用 AI 完成任务之后，个人效率怎样成为团队效率，经验怎样留在组织里，下一次工作怎样用得上上一次的积累，这些都是自己动手做，才会不断遇到的问题。
所以，去年 11 月他讲“内化 AI 能力”时，已经点明，AI 要发挥价值，真正的内化会先发生在组织层面；今年 5 月，他进一步讲组织的“自我进化”，就差一点捕破窗户纸。
而到这次百度世界，他才把这些认识归拢为“智能组织”四个字。
他说出预言，不是为了语出惊人，是为了帮行业破局。
进入 11 月，Anthropic 上市估值的市场预期和 OpenAI 新一轮融资的估值目标接连调整。市场依然愿意为 AI 付出巨资，但对基础设施投入、增长成本和回报时间的追问，已经越来越具体和谨慎。
李彦宏此时提出智能组织，是要说明 AI 投入转成增长，还需要补上什么——百度在实践中已经发现——个人提效还没有充分转成组织增效，就需要改变任务的组织方式、知识的积累方式和流程的运行方式。
在这个意义上，别人在消费预期，李彦宏是那个发布预期的人，这不容易。
而且，他把下一轮增长的可能性，放到了所有企业都能够改变、也能够检验的事情上。他似乎很乐于让更多人知道，通往彼岸的路可以从哪里开始，这就太不容易了。
而这些年，他一直过的不容易。
的确，智能时代正狂奔而来，但”智能“并不能取代一切。李彦宏的对此看法很笃定。他认为：智能组织之下，人还是关键因素，特别是 CEO，这个角色所承担的压力、责任，是 AI 无法替代的。
02 十年饮冰，难凉热血
梁启超把自己的书斋叫“饮冰室”，典出《庄子》：“今吾朝受命而夕饮冰，我其内热与。”早上领了重任，晚上就要喝冰水，因为心里烧得慌。
做先知的人，大概都懂这种滋味。
2016 年说出“AI 是下一幕”的时候，百度的处境并不轻松。移动互联网那一波，李彦宏后来坦承“没踩上点”。外界谈起 BAT 的语气，在那几年悄悄起了变化。可百度早已把筹码押在了短期看不到回报的事情上——2012 年到 2021 年，十年间累计研发投入 1252 亿元。
1252 亿，在那些看不见明确回报的年份里，一笔一笔投下去。投的方向，是芯片、云计算、自动驾驶、大模型这些基础设施——都是重资产、长周期、需要耐心的事。
批评随之而来，而且角度越来越尖锐。早几年人们问的是百度为什么要做无人车、做芯片。这几年问法变了：起了这么大的早，为什么没赶上最热闹的集？
李彦宏很少为此辩解。
但我觉得他在用自己的方式去“辩”——2020 年，百度二十周年拍了一部纪录片叫《二十度》。里面有一段他讲起自己对植物的喜爱，说植物生长得慢，但更有积累。
有一回接受媒体采访，他罕见的直白了一次：“我想用技术去改变世界。试一年不成，OK；试两年不成，OK；试五年不成，OK；试十年还没成，如果有意义，我还会接着试下去。我就是这样一个人，我们就是这样一个公司。外界只要理解我的产品就好了，你用了我的产品，给你创造了价值，我真的就很高兴。”
带着这句话再看本届百度世界，会注意到一件事：新东西有，但迭代过的“老东西”更多。
新东西很重要，比如，“词元所”就是第一次亮相——你不能简单的理解为百度又多搞了一个交易平台，而是基于当下“模型的款数以日为单位增加”的背景下，企业需要一个可复用的准入规则和持续监测机制，而不是又一个模型目录。
甚至说的再深一点，词元所和智能组织其实是同一件事的不同侧面：当模型侧的质量和履约可以被计量，AI 的效果才第一次有了跨企业可比的刻度，组织层面的"可衡量"才有地基。
可我得说一句，更多的重头戏，留给了那些迭代了很多年的“老”产品。
有昆仑芯。
百度从 2011 年就开始做 AI 芯片，那时候全球做这件事的公司屈指可数。2015 年，做芯片的“仙童”团队拿到百度最高奖。
“当时没有人理解，头十几年过得很辛苦，外界很多人也不理解，为什么要做芯片”，今年 9 月，李彦宏在最高奖颁奖礼上这样回忆。
十五年过去了，昆仑芯独立成公司，今年 1 月向港交所递交了上市申请。到本届大会，基于昆仑芯的天池超节点已经做到 1024 卡，从核心部件到液冷系统，全栈国产。
有萝卜快跑。
百度做自动驾驶做了十三年。今年 7 月，香港运输署给它发了当地首张全无人驾驶测试牌照——全球第一次在“右舶左行”的道路体系下做全无人驾驶测试。在迪拜，用户打开 Uber 就能叫到它的车。
有文心大模型。
百度的大模型从 2019 年起步，是国内产业界里最早的，到 2023 年有了文心一言。大会前一周，百度刚开源了文心 5.5 Flash Base。
别的公司在不停换赛道，什么热闹追什么。百度十几年守着“芯云模体”，不断给这个体系迭代。产品大方向没变，变的是驱动它们的内核。
既要保持战略的定力，又要保持技术的前沿——做到其中一条不难，两条一起做，十几年不松手，是最难的事。
而当 AI 开始改变组织，李彦宏也把同样的问题摆到了百度自己面前：有些东西要坚持，有些东西必须变。
03 鹰的故事
说把眼光投向组织，李彦宏是全球唯一，那是假话，是捧杀。
但事实是，现在，全球最聪明的一批人都在想同一个问题：AI 时代，组织到底该是什么样。
2024 年 7 月，彭博社披露过 OpenAI 内部的一张路线图，把通向 AGI 的路分成五级，最高一级叫“组织”——AI 能够承担一整个组织的工作。麦肯锡在研究“智能体组织”。微软更直接，拿出 25 亿美元组建了约 6000 人的“前沿部署工程师”团队，直接嵌进客户的公司里去重新设计流程。
李彦宏和它们的区别是：微软讲的是组织该长成什么样，麦肯锡讲的是组织该怎么设计，他讲的是组织怎么自己长出来。
他敢这样讲，是因为百度先拿自己开了刀。而且不是轻轻划一道口子，是真的把旧厂房推了。
做过企业管理的人都知道“打破岗位边界”这六个字有多重。岗位不是画在地上的一条线，它是一个人的职业身份，是他的汇报关系、考核方式，是他每天早上知道自己该做什么的那个坐标。你跟一个做了三年测试的工程师说，从今天起你也是产品经理、也是设计师、也是开发——他的第一反应不会是兴奋。
百度的数字人创新业务部，是最早动手的团队之一。他们做了一件在大公司里极其罕见的事：把产品、研发、设计、测试四个岗位的边界全部拆掉，所有人统一变成一个角色——Builder。一个需求从分析、出方案、画原型、写代码到最后测试，过去是五个人接力，各管一段。现在是一个 Builder 带着团队自研的 AI 工具 BiuBiuAgent，一个人走完全程。
有一个细节足以说明变化的烈度：一名校招新人入职后，借助 AI，用一天时间交付了一个完整需求。同样的事，在旧体系里需要五个角色流转，至少十天。
而且这不是一次性的突击。随着每一轮任务的经验被沉淀、喂回 AI，整个团队的能力在持续滚动上升。仅今年第三季度，这支团队就完成了 564 次产品迭代，沉淀了 130 个可复用的 Skills 和 729 篇组织知识资产，人均产出提升了 125%，交付周期缩短了近三成。这不再是“一群人用了 AI 工具”这么简单——工具可以换，工作方式、知识积累方式、人和 AI 之间的协作关系，整个变了。
类似的重构同时在百度的好几个团队里发生。做视觉智能的百度一见团队，原来一百多人，转型为端到端交付的小团队，首个试点三个人加 AI Agent，两周推出初版，效率提升六到七成。做自动驾驶数据的 Aether 团队更极端——两个人组成一支 AI 小队，一个月干完了过去十个人三个月的活儿。
还有一个故事最能说明“自己长出来”是什么意思。
百度智能云过去的模式是三段接力——前线销售懂行业，交付团队到客户现场去落地，产研团队在后方收反馈。三拨人，三套语言，三种 KPI，信息传递的损耗不可避免。没有高管规划过一个新岗位来解决这个问题。但在一线，一个角色自己长了出来——FDE，前沿部署工程师。
一个人既懂行业、又能交付、还能推产品迭代，三段接力变成了一个人的闭环。是前线的人在 AI 帮助下发现，自己能把三件事都干了——于是就干了。管理层做的事情，是把这个野蛮生长的物种命名、确认、推广。目前 FDE 已在金融、能源、制造等行业交付了一百多个场景。
大会主论坛上有一个让我印象极深的画面。百度搭子团队的一位演讲嘉宾走上台——半年前，这个人还在物理实验室研究量子计算。他说了一句话：“很多时候，所谓岗位边界，并不完全是能力本身的边界，而是知识和经验流动的边界。”一个量子物理学者站在 AI 产品发布会上，讲他如何同时承担产品、研发和项目管理的角色，这件事本身就是“打破岗位边界”最生动的注脚。
而把这一切串起来的底座，是十个人做的 dodo。这个 AI 助手上线七个月覆盖了百度 99% 的正式员工，推着三百多个内部平台做 AI 友好化改造。一个几万人的公司，被十个人做的一个产品从底层改变了。今年，这个团队拿到了百度最高奖，百万美金。
这些实验也开始走出百度。在南方电网，百度搭子落地后变成了“天璇伙伴”。南方五省两亿多人的用电保障，仅广西一省，2025 年就发生了八千多次永久性配电故障。传统做法是老师傅对着故障数据一条条串证据链，一次至少一个小时，高度依赖经验，极易误判。天璇伙伴学过上万条历史故障记录之后，做到了“故障即分析”，效率提升 12 倍，已在广西 14 个地市、112 个县推开。更难得的是，老师傅几十年的经验永久性地沉淀在了系统里。
智能组织能在百度身上长起来，还有一层家底上的原因——芯片、云、模型、智能体，它管这个叫“芯云模体”，四层都是自己的，每一层的反馈都能流回另一层，这本身就是一个 Loop。靠采购第三方能力拼出来的方案，做不出这样的闭环。
中国企业向来以组织和执行见长。如果 AI 原生的组织形态能在中国率先跑通，它会是中国 AI 产业化里最难被复制的那一部分。
但这些都是李彦宏 11 月在百度世界上公开讲的话。更早的时候，他对自己人讲过另一番话。
今年初，一次百度总监会上，他给管理层讲了一个故事。
故事来自他多年前读过的一篇文章，TCL 的李东生写的《鹰的重生》。那是 2006 年，TCL 在国际化并购之后陷入巨额亏损，李东生在公司内部论坛上写下了一则寓言：
鹰活到四十岁左右，喙会越长越长，几乎弯曲着刺到胸口。爪子和羽毛也日渐老化。这时候它会飞上山顶，把老化的喙狠狠磕掉，再一根根拔去旧的羽毛和趾甲。大约 150 天极其痛苦的蜜变之后，新喙长出，新羽丰满，它重新飞上天空，为自己赢得又一个 30 年的寿命。
这个故事陪着 TCL 走过了转型里最艰难的一段路。李彦宏重讲它的时候，处境不同——昆仑芯刚刚递交了上市申请，萝卜快跑的无人车已经开出了国门——但正是最吃劲的时候。我想，他要告诉百度的管理者的是：自我进化，意味着主动打破惯性，穿越不适，拥抱重构。在还飞得动的时候换喙。
几个月后，“自我进化”成了 Create 大会的关键词。再往后，就是这个 11 月的“智能组织”。
精神层面的组织变革和管理层面的组织进化碰到了一起，百度运气很好。
从总监会上一个关于鹰的寓言，到面对几百名管理者的“自我进化”，再到面向整个产业的“智能组织”——每一步都踩在前一步的基础上。不是哪天灵感来了提出一个新概念，是一个想法在组织里跑了大半年，跑通了，才敢拿出来讲。这是在实践中的高速闭环才能跑出来的认知效率。
这也许就是“为什么总是他”的最后一层答案。
预言、坚持、主动换喙，不是三件事，是同一件事的不同面。看到方向，是因为他比别人更早也更持久地泡在现场里；守住方向，是因为他愿意用十年的投入去等待一个判断兑现；而在兑现之前就敢主动打碎重来，是因为他知道下一个转折会接住这次变化。
