文 | 伯虎财经（bohuFN），作者 | All too well
在 2017 年，肯德基、麦当劳等都在出售或拆分中国业务时，星巴克反其道而行之，从合资伙伴手里全资收购了中国业务股权，实现了中国内地的全面直营。
星巴克创始人说了这么一句话，“没有任何其他的西方消费品牌在中国可以做到我们这样”。事实也的确如此，第三空间成为了当时咖啡从业者的圣经，星巴克把自己做到了品牌即品类。
八年后，星巴克想开了，换了一条路。
今年 4 月 2 日，星巴克正式宣布与博裕投资的合资交易完全交割。
根据协议，由博裕投资管理的基金持有星巴克中国零售业务 60% 的股权，星巴克全球保留 40% 股权。在中国内地市场的约 8000 家直营门店将逐步转为特许经营模式，由新成立的合资企业运营管理。星巴克中国首席执行官刘文娟的汇报对象，也将变成新合资公司的董事会。
双方共同的长期目标是最终将门店数量扩展至 20000 家。
说实话，对于星巴克中国的出售，其实已在意料之中。更令人好奇的是，接下来的星巴克中国又会怎么做？星巴克会怎么变？
01 主动好过被动
从 2018 年到现在，说中国咖啡市场经历了巨变也不为过。来看一组数据，2018 年，中国人年均咖啡饮用量仅为 6 杯；到了 2025 年，咖啡饮用群体人均年消费已达到 25 杯。
中国人更能喝咖啡了，本质上是和瑞幸、库迪们的一场双向奔赴。消费降级的大背景下，消费者们需要咖啡因，但更需要廉价的咖啡因。而瑞幸们用即取即走、数字化和加盟把效率卷到极致，在把廉价咖啡因洒向人间的同时，顺便把万店的零售金标准玩成了入场券。
截至 2026 年初，瑞幸门店规模已突破 3 万家，库迪超过 1.8 万家，幸运咖和挪瓦咖啡也相继迈入万店俱乐部。星巴克中国约 8000 家门店的规模只能位居第四。
行业卷成这样，即便是星巴克中国也不好过。
截至 2025 财年末，星巴克在中国门店数达 8011 家，已接近美国市场一半的水平，但营收却只有美国的八分之一。和全球市场对比也是很明显的。星巴克中国门店约占其门店总数的五分之一，但它们贡献了总收入的9% 和集团营业利润的7%。
单店估值来看，其 8000 家门店总估值约 40 亿美元，平均单店估值仅为 5 万美元，不到星巴克全球平均水平的四分之一。
主动求变总好过被动挨打。
完成交易后，星巴克中国的几千家门店从直营变为特许经营，星巴克国际市场的特许经营门店占比从 55% 提升到 90%。从重资产转换到轻资产，意味着利润空间更大。
再来看合作伙伴博裕投资。它偏好大规模、高成长或能借助中国本地化红利的赛道，参投的项目既包括万物云、金科服务等物业公司，以及高低线城市的中高端小区与部分写字楼，还有知名的消费公司，比如海天、蜜雪冰城等，最近还面向 AI 领域出手了几笔。
这也意味着这是一个非常懂中国市场的投资公司。有业内人士分析，博裕投资将给星巴克中国在拓店、数字化以及产品开发等方面带来更多机会。
而实际上，在引入外部资本的消息官宣之前，星巴克已经做了不少努力。去年 6 月，星巴克放出了自己的促销活动，三大王牌品类，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁，共计数十款产品集体降价，同时在产品开发和供应链上也做出了更多改变。
完成股权交割后，星巴克中国给出了新的发展方向。首先，打造“千店千面”，挖掘本地市场；其次，加速下沉市场布局，未来三年，星巴克中国覆盖的县级行政区域要从 1000 多个增加到 1500 个以上。
这是星巴克的优势和机会吗？
02 走自己的路
这里先说结论，我们认为“千店千面”以及在下沉市场开店，是现阶段更适合星巴克的道路。
“千店千面”本质是通过更精细的运营来实现差异化供给。简单来说，就是通过多样化的门店形态，让每一家星巴克都更贴近所在社区的需求。
这和星巴克美国大本营重回“社区咖啡店”策略是相似的，也叫回归初心。2024 年，星巴克 CEO 重新上任后，对核心区域的星巴克中层管理者提出的关键要求是“通过改善门店体验、调整产品，拉升用户的复购率，而不是靠低价去提升消费频次。”
简单举例一下。我们熟知的差异化供给是菜单的更新，比如星巴克中国刚刚针对中国市场推出了适合第一次或不经常喝咖啡人群的春和景明咖啡豆。实际上千店千面的运营要更加灵活，除了常见的浓缩、手冲等方式，星巴克中国会在 1000 多家写字楼商圈门店上线「每日鲜萃」咖啡；门店种类也更多样，从 10 平米的最小星巴克，到遍布在各大演唱会的咖啡小车，从模块化的办公楼便捷小店，到 800 多家臻选门店和主题门店，星巴克将以多样的门店形态灵活拓店，更精准地满足需求。
同时，星巴克伙伴们基于每家门店打造的“一店一社区”，伙伴将可定制门店音乐播放列表、组织适合门店的活动，自创特色饮品有机会收入电子菜单，以热情与创造力，让每一家门店成为社区中最有归属感的地方。
这些变化也会反应在拓店节奏里。星巴克中国来三年计划扩展至 1500 个县级以上行政区。门店模型也从传统约 200 平方米的大店，逐渐被面积 80 至 120 平方米的“小而美”门店所补充。
事实上，经过几年的咖啡价格大战，各大品牌已逐步确立了各自的品牌定位。
盲目降价不仅难以撬动对方的核心用户，反而影响自身的品牌价值的企业利润，得不偿失。因此，在咖啡行业的下半场，品牌需要的不再是“大力出奇迹”式的疯狂补贴，而是进行更精细化的运营，根据用户复购、新品热度等维度动态调整运营策略，从“抢用户”转向“留用户”。
只是，这个转变对于星巴克中国来说并不简单。如何在品牌调性与市场现实之间找到平衡，将成为星巴克和博裕共同面对的长期课题。
03 写在最后
2017 年，在中国发展了 26 年的麦当劳陷入了多年停滞。华莱士一年开出的门店数量，是前者 26 年门店数量的两倍。
中信和凯雷接收后，短短 6 年时间，中国就一跃成为麦当劳全球第二大市场。秘诀总结起来就是五个字：
更懂中国人。
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