本文来自微信公众号：盖雅普森，作者：盖雅普森，题图来自：AI 生成
如果人效提升只是为了裁掉那 2 个人，那格局就小了。
真正的人效管理，不是“淘汰”的艺术，而是“释放”的艺术。
“345 薪酬”在管理圈很火——“3 个人干 5 个人的活，拿 4 个人的工资”。
老板听了很开心，降本增效了；留下的员工听了也还行，毕竟工资涨了。
但有一个问题，好像从来没人敢公开讨论，甚至成为了房间里的大象：
那剩下的 2 个人，去哪了？
是“被优化”了吗？是“由于您的年龄结构已不符合公司要求”了吗？
如果这个问题回答不清楚，那么我们嘴里的“人效管理”，在员工听来，就是挥向他们的“资本家镰刀”。
今天我想剥开那些漂亮的术语，用商业逻辑和人口趋势两个维度，跟你聊聊我眼中的真相。
坏的“345”：内卷与存量博弈
必须承认，市面上确实存在“坏的 345”。
如果一家公司，业务没有增长，市场没有扩大，甚至还在萎缩。老板搞“345”，仅仅是为了省下那 1 个人的成本（5-4=1）。
那剩下的 2 个人，确实是失业了。
这就是一场零和博弈。这不叫人效提升，这叫“内卷”。
这背后的逻辑往往是简单粗暴的：靠加班、靠高压、靠“大力出奇迹”。
这就像我之前批评过的某些案例：把原本 5 个人正常工作能干完的活，强行压给 3 个人，让他们通过 996 甚至 007 来完成。
这种模式，我看不到未来：
一来，新一代劳动者的工作理念变了，大家开始追求“WLB”（工作生活平衡）；
二来，随着合规成本越来越高，这种靠透支体力的“血汗工厂”模式，迟早会撞上法律和生理的墙。
对于这种仅仅为了省钱而裁员的公司，我的建议很直接：警惕。因为没有增长的效率，只是慢性自杀。
好的“345”：从“淘汰”到“迁徙”
但如果我们把视角拉长，看那些真正伟大的企业，你会发现第二个答案。
我想问大家一个问题，这也是我经常在互联网行业看到的现象：
如果是 100 个人干了 150 个人的活，拿了 130 个人的工资。
那“少掉”的 20 个人，去哪了？很多人第一反应是：“那肯定是被裁掉了。”
错。
在真正的人效管理和精益管理逻辑里，他们不是被裁掉了，而是被“释放”了。
这多出来的 20 个人，其实是优秀的人。
为什么这么说？因为企业通过优化流程、升级工具、标准化业务，让原本复杂的、非标的工作变得简单了。
正如我一直坚持的那个观点：让平凡的人，也能做出不平凡的事。
当业务被标准化、工具化甚至智能化之后，原本需要“老法师”才能搞定的工作，现在普通员工也能胜任。
那么，那些原本被捆绑在基础事务上的“优秀人才”，也就是那“2 个人”或者“20 个人”，他们去哪了？
他们去开疆拓土了。
他们去了新业务线，去了海外市场，去了创新研发中心，去挑战更新、更高级的事情。
这就是“杰文斯悖论”：效率越高，需求越大。
历史上，蒸汽机刚出来的时候，纺织工人也担心失业。结果呢？机器让布变便宜了，需求爆炸了，反而需要更多的工人去卖布、运布、设计衣服。
所以，真正的人效管理，从来不是以“淘汰员工”为主要目的，而是以“选拔筛选优秀员工”为出发点。
它是为了让优秀的人从低价值重复劳动中脱颖而出，去承担更大的业务，去为企业创造新的增长曲线。
这不是“清洗”，这是“迁徙”。是从低效产能向高效产能的迁徙。
怎么做到？从“管人头”到“管工时”
既然目标是“迁徙”和“释放”，那具体怎么落地？
很多管理者把“345”理解歪了，以为就是改个 KPI，然后甩给员工：“你们好好干，干好了分钱。”
这种管理太懒惰了。
要实现“3 个人干 5 个人的活”，核心不在于“压榨人”，而在于“精益事”。
我们要从传统的“管人头”（Headcount）思维，进化到“管工时”（Labor Hours）思维。
盖雅服务了很多的全球灯塔工厂，他们是如何重新定义“人效”的——不是看你加了多少班，而是看你在单位生产时间内创造了多少价值。
在这个逻辑下，我们要做的不是延长时间，而是缩减单位产出的工时。
怎么缩减？我有三个建议：
1. 流程精益（Process）：
管理者要像修剪盆景一样审视流程。哪些动作是多余的？哪些审批是形式主义？
把原本 5 个人干活所需的流程冗余，压缩成 3 个人就能跑通的极简闭环。这需要业务一号位亲自下场“动刀子”。
2. 技能升级（Skill）：
留下的那 3 个人，不能再是原来的螺丝钉，而要进化成“多边形战士”。
比如盖雅服务的亿滋、雀巢、施耐德等企业，他们把员工培养成一岗多能的“超级个体”。通过数字化技能矩阵，让员工像打游戏一样升级技能。
当一个员工能干三个岗位的活，他拿更高的薪水不仅合理，而且更有安全感。
3. 智能辅助（AI & Tech）：
用 AI 排班、AI 预测、自动化设备，去替代那些由于信息不对称造成的等待和浪费。
盖雅的智能排班系统，就是帮助企业在“正确的时间、地点，匹配正确技能的人”，这本身就是在向数据要效率，而不是向体力要效率。
终局：我们可能根本招不到那 2 个人
最后，还有一个最扎心的宏观视角。
哪怕你不信上面的商业逻辑，你也必须面对这个人口现实。
未来的“345”，可能不是一种选择，而是一种被迫的常态。
看看人口数据吧，中国劳动年龄人口每年正在以几百万的速度减少。
现在的制造业、服务业招不到年轻人，不是因为工资低，而是因为真的没人了。
未来的真相是：
我们必须让 3 个人干 5 个人的活，因为我们以后可能连 3 个人都招不齐。
这就是人效管理的终局。
它不是资本家的贪婪游戏，而是人类社会对抗老龄化危机的唯一解药。
回到开头的问题：剩下的 2 个人去哪了？
在平庸的公司，他们变成了“优化的成本”；在伟大的公司，他们变成了“增长的火种”；而在未来的时代，他们是我们终将失去的“人口红利”。
作为管理者，你的职责不是挥舞镰刀，而是搭建梯子。
搭好流程的梯子，搭好技术的梯子，让你的员工能爬得更高，看得更远。
让 3 个人，不仅能干 5 个人的活，更能创造出 10 个人的价值，这才是“345”的正确打开方式。
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