成为冠军后，比亚迪的一场管理变革开启了。
文丨司雯雯李梓楠
制图丨黄帧昕
编辑丨程曼祺
比亚迪深圳坪山总部相当 2 个上海迪士尼乐园大小，每天吐纳近 20 万员工。
早上 8 点前，茫茫人流从宿舍出发，汇入办公楼和车间，出入闸机时的拥挤程度堪比北京早高峰时的西二旗地铁站，他们要在 8 点半前赶到工位打卡上班。包括比亚迪创始人王传福在内的高级管理层则要再早半小时，于 8 点前到岗，往往晚上 9 点后才会离开公司。
坪山园区在 2007 年建成时，比亚迪没有想到自己会成为一家如此庞大的公司。当时整个比亚迪只有 12 万人；三年前，坪山园区也不到 10 万人，饭点前后，员工时常会见到穿着灰色工服的王传福自己来食堂打饭。
随着员工数量不断增加，坪山总部的工区不够用了。为容下更多人，去年到现在，比亚迪改造了将近 20 个厂房，但还是追不上人员扩张速度。比亚迪于是在坪山园区外租了几栋写字楼，以容纳员工。
比亚迪的人多到什么程度？在比亚迪内网，能搜到 43 个李伟、60 个张伟。
比亚迪已有 90 万员工，超过大众成为全球员工数最多的汽车公司。
90 万人中，有近 11 万人是接受过全日制本科以上教育的工程师。这一数字超过大部分车企的总人数——特斯拉有 12 万员工，其中 9 万是车间工人。
近 11 万工程师里，又有 6 成在最近 2 年半加入，不仅人数激增，结构也在变化：为更快补足智能化能力，比亚迪吸纳了一批知识、工作背景不同的新人，想在过去的机械、动力研发体系上新增软件、算法研发能力。
比亚迪品牌及公关处总经理李云飞在社交媒体上说，比亚迪已是全球研发人员最多的车企：“过去两年我们还招聘了近 5 万名优秀应届大学生，持续助力大学生就业。”
下一场大规模招聘已在筹备中。2025 年，比亚迪的校招名额仍有 2 万人左右。
和一些其它中国科技大公司不同，比亚迪过去较少移植外来的管理方法，甚少借力外部咨询机构，也几乎没输出过什么管理理念。
工程师出身的王传福，1995 年创业，凭 “相信我也能干” 的技术自信，和严格的成本控制在手机电池、新能源车等行业立足。
多年的摸爬滚打中，比亚迪逐渐形成了一套自己的组织方式。它过去几年的快速发展，也是这个既有组织适应中国市场激烈竞争的结果。
从一年卖 40 万辆（2020 年）车到超 300 万辆，丰田用了 10 年、大众用了 8 年，比亚迪只用了 3 年。
读懂比亚迪，就读懂了一种原生于中国的大型制造企业的组织方式。
现在，攀升的新能源车渗透率和越发激烈的竞争让比亚迪 “居安思危”。包括 10 万工程师在内的所有员工都感受到了新氛围——比亚迪正前所未有地强调 “竞争”。2024 年，这家公司把 “比学赶帮超” 的 “超” 改为 “胜”——“直白点说，就是优胜劣汰，企业做不好不行，员工做不好也不行，竞争是残酷的。” 李云飞告诉我们。
与成为第一同样难的是保住第一。如何管理 10 万工程师，是比亚迪从 “大” 走向 “强” 的一场管理新命题。
两年半，新招 6 万名工程师
第一次来到比亚迪坪山总部的 “六角大楼”，不少人觉得像穿越：一段数米长的走廊连通了两个世界。
一端是礼宾楼，用于接待客户、同行和媒体。楼层高挑、地板簇新、大厅悬挂着明亮的水晶灯。另一端的办公楼已建了快有 15 年，外墙油漆部分斑驳，层高矮了 1/3，空调等设备已使用多年。
比亚迪坪山总部六角大楼，图中玻璃外墙部分为礼宾楼，其它部分为办公楼。
六角大楼的面貌如今也是比亚迪组织的写照——新与旧同时存在。
至少在 2020 年前，一名典型的比亚迪工程师画像是这样的：
大学毕业即加入比亚迪，薪水不算高，好在能住宿舍、吃食堂、穿工服，朝九晚五，较少加班，同级同事的薪水都差不多；领导大都是老比亚迪人，以老带新；他不太有跳槽的心思，用比亚迪的工资，买比亚迪的车，等有了一定工龄和职级，用内部价买亚迪新村的房子，比市面价格便宜一半；爱人可能也在比亚迪工作，生了孩子，争取送去 “亚迪学校”。
和腾讯、字节这些互联网公司相比，坪山总部一些工位相对拥挤，不会配备几千元的人体工学椅，也没有免费的下午茶。但比亚迪比变动更频繁的互联网公司对员工宽厚些，不会轻易裁员，也少有 “ 35 岁危机”。员工也不会去与科技巨头比待遇。
这 5 年，情形开始变化，“新” 比亚迪人来了。
比亚迪在 2021 年开始 “起飞”：乘用车销量同比增长 75.4% ，刷新近十年纪录——管理层在踩中新能源车风口的兴奋中意识到，更多增长即将到来，要储备更多人才。
第二年开始，比亚迪启动近十年来的最大一轮扩招，在两年半里招募了近 6 万名工程师，比前 20 年的总数还多。比亚迪工程师人数也在 2023 年突破 10 万人。
“新” 比亚迪工程师不少毕业于 985 和海外名校，或者上份工作是腾讯、字节、小鹏等科技公司和其他车企。
他们学历好、薪酬高、工作履历光鲜，在就业市场上不缺选择，喜欢谈效率、创造力和赋能，在比亚迪成为 “全球新能源车销量冠军” 时加入，认为自己处于最有发展前景的行业之一，不太有一份工作干一辈子的想法。
比亚迪一向偏向从内部培养管理者，相信能力可以培养、价值观很难改造，所以青睐如同 “一张白纸” 的校招生。比亚迪现在的 15 位副总裁中，8 位毕业就加入比亚迪，工作至今。
新一轮扩招中，比亚迪仍看重校招，这是补充工程师最容易、成本最低的方法。2022 年，1.5 万名毕业生通过校招进入比亚迪，2023 年，这个数字涨到 3.2 万人。
“几个月新招了两三千人！” 一名参与招聘的人士感叹，这只是一个大部门一年的校招生数量。在一些头部互联网公司，一个事业部的总人数也不过三千人。
两三千人的招聘，至少要看超过 10 万份简历，发 4000 多份 offer ，该部门完成这些工作只用了一个月。
一所学校的签约可在一周内完成。比亚迪组织各事业部 HR 到全国各地高校：一天宣讲，两天处理和分发简历，两天面试，然后就可以签约。
比亚迪 2022 年一度被应届生视为 “救世主”，有人说 “ offer ” 点击就送，普通本科生投简历也有机会去比亚迪工作。
“速度要非常快”，一位曾在比亚迪工作的 HR 总结：筛选简历主要看硬性指标，学校、专业以及有无挂科、英语四级成绩等；面试高度结构化，主要关心家庭、专业、实习等信息。比亚迪会根据学校层级、专业类别统一划分薪资。
因为统一标准最节省时间。
一些应届生在官网投递简历时，不清楚自己投递什么具体岗位。他们选择的是大类，如 “工程技术”“制造技术” 或 “人力资源”“采购”。接下来，他们会接到业务部门和 HR 的面试电话。
一位参与 2023 年校招的应届生说，他只参与过一次技术面试，与面试官电话聊了半小时。到岗后，相似的工作内容，有人学材料，有人学机械。
比亚迪集团人力资源处负责设计招聘流程和规则。他们告诉我们，比亚迪会继续提高招聘效率，线上招聘系统会根据应届生投递意愿，更精准地匹配岗位需求；线下校招时，技术面试官也会同时进校，加快节奏。
快速招人的两年中，比亚迪的体量、位置和声誉已发生巨变：2020 年，它还是挤不进中国汽车销量前 10 的三线品牌。2022 年，比亚迪已是全球销量最高的新能源车企。2023 年，这个头衔升级成第一家全球销量前十的中国车企。
用人标准也随之提高。2023 年，比亚迪新招了 1.7 万名硕博生，比本科生还多 7 千人。其中，比亚迪汽车的两大研究院，新技术研究院和工程研究院招聘要求更高。
一名参与招聘的人士说，从 2022 年开始，新技术院在校招时基本只考虑 985、211 院校毕业生，普通高校应届生也可投递，但录用可能性相对低——2022 年，这个研究院公布了一份喜报，庆祝录用清华、北大应届生超 100 人。
第二年，比亚迪已是清华大学毕业生入职最多的两家民企之一，另一家是华为。
快速、量大的校招，主要是为了支撑比亚迪快速增长的业务：2021 年，比亚迪只有一个汽车品牌，分王朝、海洋两个系列；到 2023 年，品牌数已扩充到四个（比亚迪、腾势、仰望、方程豹），销量同比增长了 3.2 倍。
此轮比亚迪扩招工程师的新变化还有更多采用社招，因为它开始进入过去不擅长的智能驾驶、软件算法等领域，且想快速补足短板。
2018 年，王传福就说过，新能源汽车的上半场是电动化，下半场是智能化。
比亚迪开始更频繁地从其它公司引入软件、算法人才，他们多来自互联网科技公司和更早做智能化的造车新势力。
一位从其他车企跳槽来的工程师说，比亚迪的薪酬比上家涨了 30% ，和当时的新势力比也不算低。
在智能化业务上，去年至今，比亚迪新技术院从外部招募了多名技术人才：来自沃尔沃、地平线、高合汽车的多名总监级人员加入，其中高合汽车原智能驾驶总监许凌云现负责 “天璇” 项目组，这是比亚迪智能驾驶自研的重要团队。
这批 “新”“老” 人员现在共同组成了比亚迪的 11 万工程师团队。今年 1 月时，比亚迪工程师数量则约为 10 万人，当时比亚迪在梦想日中曾披露， 10 万工程师中，人数最多的是电动化团队，约有 2.5 万人，智能化团队 1.5 万人，电子研发团队、电池团队、动力总成团队分别约有 1.1 万、1 万和 0.7 万人。
他们共同遵循一套从 “F” 至 “A” 的管理职级，每个字母再分三个小级别，包括技术和管理两条通道。这是一架清晰的梯子，级别越高，薪资、待遇越好。工程师的管理者逐级向上，从科长、经理、总监（或主任）到总经理。
据了解，王传福在一场会议上明确要求过，同等职级下，如无特殊情况，技术研发人员的薪资待遇要高于管理人员。
快速、大规模的新人涌入，就像突然往湖中倾倒了大量颜色不同的水流，最终会融合，但当下颜色混杂。比亚迪过去相对单质的人员结构被改变，沿袭自过去的管理机制有些跟不上变化了。
一套新的管理体系正在酝酿。很快，新老比亚迪工程师都将被拉入这套新系统。
从 “迪二代” 到竞争文化
很多近两年加入比亚迪的新员工都会在社交媒体上自嘲自己是 “子文”。
子文出自比亚迪总裁办今年 5 月底发布的一篇漫画，主角是 “子文” 和 “安然”，他们在 12 年前同时加入比亚迪，但性格截然不同。
子文纪律不严，知难而退，没有奋斗精神，在技能培训时开小差打游戏；安然遵守纪律，在培训时会一丝不苟地记笔记，还劝子文努力工作。12 年后，安然成功当上比亚迪部门经理，而子文多年碌碌无为，离职两年后都没找到工作。
漫画发布时，比亚迪刚推行新的绩效制度 5 个月，还在内部举行了 “竞争文化宣讲月”，让高管和优秀员工开座谈会、演讲，推行比亚迪的新价值观——强调竞争和优胜劣汰。这篇推文在发布不久后被删除。
2018 年之前，比亚迪在管理上推崇 “家文化”。一些员工年轻时加入比亚迪，在这里找到另一半，生了孩子后送去比亚迪学校上学，孩子毕业了继续加入比亚迪，成为 “迪二代”。
2018 年后，比亚迪提出竞争文化，共经历三个阶段：2019 年，比亚迪开始实行 “优秀、良好、达标、待改进、不胜任” 的 5 等级年度绩效考核，但当时的考核对待遇和去留影响不大；2022 年-2023 年，从管理者到基层员工，涨薪、升职等待遇都开始受到考核等级的更大影响，集团要求 “拉开差距”；2024 年，比亚迪则开始实际执行从管理层到员工的 “优胜劣汰”，年度 “不胜任” 的员工可能会离职。
管理层比一般工程师更早感受到了竞争压力。
现担任比亚迪品牌及公关处总经理的李云飞在 2004 年加入比亚迪，他告诉我们，业务层的竞争一直都存在，责任在各业务负责人身上。他回忆，2010 年，比亚迪卖出 52 万辆车；但第二年，奔着年销 80 万目标的比亚迪全年只卖出 44 万辆车，从第一次销量高峰滑落。2010 年-2012 年，比亚迪经历了 “三年调整” 期。
王传福提出内部供应商要走出去、参与市场竞争，拿外部单子。比亚迪后来了放弃自产全部汽车座椅，开始和供应商佛吉亚合资建厂，也关掉了自己的油漆厂。
在组织上，三年调整后，比亚迪又在 2017 年从沿用多年的 “事业部” 制，变为 “事业群-事业部” 制，即把相关事业部整合为大事业群。
这一调整的背景是王传福想在其它业务上更多授权，集中精力做乘用车。2017 年正是比亚迪汽车业务的低谷期，其汽车销量只有同为自主品牌的吉利的三分之一。
也是这一年，王传福将比亚迪企业文化最靠前的 “平等” 二字改为了 “竞争”，竞争从业务层面进入员工层面。
王传福当时对内说：“市场如战场，不进则退，要保持竞争态势，打造竞争文化，才能让比亚迪成为 ‘百年老店’。” 比亚迪的思路是，杜绝大锅饭。
不过 2021 年前，比亚迪的薪资水平仍比较平均。当时比亚迪正处于销量低迷期，人员管理的主要矛盾还是怎么留住人，而非调动人的积极性。
2019 年时，甚至有恒大汽车 HR 在比亚迪园区门口摆摊，开双倍工资挖人。
直到 2022 年，前一年销量快速爆发的比亚迪开始更实际地改革员工薪酬和晋升机制，明确推出 “竞争文化”——提出 “比学赶帮超”“跟自己比、跟同行比、跟标杆比、跟时间比”。
一系列红黑榜、龙虎榜开始出现，范围包括生产、管理、研发。员工之间比技能，工厂、事业部之间比产量、成本和产品质量。
到年底，王传福会给每个事业部打分，从 A 到 D，评级直接关系来年整个事业部员工的晋升名额与涨薪幅度。如果被打为 “D” 级，整个事业部第二年的晋升和涨薪都会被取消。
在管理层中，比亚迪会考核 “绩效偏离值”，要求一个事业部内的员工之间的绩效差值不能太小，绩效不能太平均。“如果所有人的绩效都在平均分上下，这种管理是最低效的。” 李云飞说。
工程师薪资逐渐拉开。一位比亚迪人士称，这之前，很多员工都不看工资条，因为绩效几乎不会波动。而现在，同样是 E 级工程师，少数表现优异者的收入可以多出 60%。
2023 年底，完成产能、人员、销量的多重翻倍扩张后，比亚迪更新了 “竞争文化”，除更严格执行绩效分级外，另一重要措施是动真格地淘汰。
“比学赶帮超” 被改为 “比学赶帮胜”。我们接触的一些比亚迪员工一开始以为 “胜” 是指 “敢于胜利”，但园区里的海报和办公软件的开屏页面都告诉他们，“胜” 是指 “优胜劣汰”。
“内部天天和和气气，你好我好大家好，出去谁跟你好？” 李云飞说，“超” 更多是超越自我，但 “胜” 就意味着要直面竞争。
今年 4 月，工程师们收到 “比学赶帮胜” 之后的第一次季度绩效。10 万名工程师被分为五档：优秀、良好、达标、待改进和不胜任，绩效表现为待改进和不胜任的人数约占总人数的 7% 。
比亚迪的年度绩效也有上述 5 个等级，连续被评为 “优秀”、“良好” 和 “达标”，能获得升职机会、一年两次的调薪和年度利润奖。
一位拿到年度 “优秀” 的工程师薪资综合比其他同级同事能多 30% 。他评估自己的工作量和完成度确实超出一些同事，认为绩效排名让一部分高付出的人得到了高回报。
拿到年度 “待改进” 的人在未来一年则会失去加薪、晋升机会，绩效工资也会下降 10 个百分点左右。
而拿到年度 “不胜任” 的员工可能需要从比亚迪离职。连续三个季度 “待改进” 会自动得到年度 “不胜任”。
比亚迪全面转向竞争文化，来自王传福对汽车业竞争态势的判断。他认为，10 年前犯一个大错，公司也许还有机会；今天一个细小的错误，可能就没有（改正）机会了。
2023 年，比亚迪成为全球新能源车销量最高的车企，和成为第一同样难的是保住第一：比亚迪的产品线已覆盖 10 万元以下到 100 万元以上，几乎所有主流车企都是它的对手，包括新能源车和燃油车；它所在的绝大部分细分市场也都有直接对标的竞品。
对手不仅变多，有些还比比亚迪激进，如吉利在为一款新车定价时，原则简单而直接：比比亚迪的竞品车型至少低 2 万元。
整个行业都在追逐效率以更好应对价格战、产品战和技术战。竞争文化是提效的重要方法。
提效也体现在比亚迪工程师的日常工作中。坪山园区的部分会议室近年开始向各部门 “收费”：各部门每次约相应时长的会议室时，需要算到部门日常运营成本里，这笔费用不会实际支出，但是一种减少不必要的开会的手段。
与部分销量增速没有大幅下滑但裁员的车企相比，比亚迪选择了一种相对温和地提升组织竞争力的方式。
新老交替的磨合期
比亚迪的管理制度改革发生在人员规模快速扩张期，这就像给一辆高速行驶的卡车换轮子。一套相同的机制放到新老混杂的两拨人身上，让局面变得更复杂。
“待改进” 到底要淘汰什么人？老比亚迪工程师认为，待改进制度旨在修正眼高手低、不愿加班的年轻人。而一批新员工认为，应该淘汰资历平平、能力不足的老员工。
一位 HR 认为，比亚迪原有的家文化体系培育的工程师长期处在温室中：“一些已经超过 35 岁的工程师比不了外面公司那些厮杀多年的人。”
一些新比亚迪人害怕自己被同化。两位近两年加入比亚迪的工程师说，他们每个季度都会往外投一次简历，以校正自己的市场竞争力，虽然他们并非真的想离开。
在一部分新业务上，比亚迪已做出选择，给年轻且更有能力的员工机会，而不是选择在公司待了更久但能力平平的人。
2023 年，在某些部门，比亚迪开始调整一些科长级的基层管理者。
在比亚迪，科长是工程师的直接领导，也是技术研发的重要岗位。E 级工程师即有资格担任科长，2022 年后，一些硕士毕业生刚入职就被评为 E 级，但科长岗位有限，一些教育背景不如新员工的老比亚迪人通过多年 “爬梯子” 已成为科长。
任何公司都可能遇到类似问题。比亚迪的特殊之处是：新人来得太快、太多；同时，自 2023 年起，比亚迪决定投入更多资源发展智能化能力，这是过去它不擅长的领域，需要吸纳知识和工作背景都不同的异质化新人。
变革最明显的部门是比亚迪新技术院，这里集中了智能驾驶、智能座舱等智能化业务。
与丰田的管理原则相似，比亚迪注重从内部培养能彻底了解、赞同公司理念的人才。但比亚迪此前没有充足的智驾人才储备，又想在短期补足能力，所以只能靠更多招聘，尤其是社招有经验的工程师，建立新团队。
一位 HR 总结为，“校招补数量，社招补能力”。这些从外部引入的人才进入比亚迪后，阻碍之一就是固化的基层领导层。
今年 6 月，新技术院开始推行一项人事改革：新选拔一些 985 院校背景的人才担任部门科长，而一些非 985 毕业的原科长则被调整成专家岗位。
比亚迪汽车新技术研究院院长杨冬生此前告诉我们，科长是研发的最关键岗位，他的技术功底和思维意识决定了这个团队是否有创新能力。他们会去看每个点位缺什么人才，再做调整，并非一刀切。
2023 年起，比亚迪也开始更大力度地在校招生中选拔 “高潜”，作为专家和基层管理者的储备，创新精神、跨领域思考和执行能力是重要标准。
“业务要往前走，能力不够强、跟不上发展节奏的老人，要给新人腾出位置来。” 一名比亚迪工程师说，也许有人觉得这样太简单、粗暴，但学历这项指标好就好在能量化、够硬性，解释和执行成本低，“这也是一种实用主义。”
新老人员交替的同时，新老规则和方法的磨合也在发生。
在比亚迪一些纪律严明的部门：不穿工服，工服不挂到衣架上、搭椅背上连续 3 次，工位不符合 “5S” 标准（整理 Seiri、整顿 Seiton、清扫 Seiso、清洁 Seiketsu 和素养 Shitsuke，5S 起源于日本制造业）可能被警告甚至扣绩效。看似 “不近人情” 的管理根植于制造业对质量、规范和安全的极高要求。
而智驾开发则和传统制造业的工作流程和基因不同。比亚迪一些智驾项目组的管理相对宽松，工程师只需在一些正式场合穿工服；比亚迪此前的协作流程中多用 EXCEL ，一些智驾部门则改成了在线文档。
虽然智驾、座舱所在的新技术院不以加班时长排名，但这里正成为比亚迪 “竞争” 文化的驱动源。在项目任务紧时，新技术院的一部分工程师一周会工作 6 天，加班时间可兑换为调休。
一位比亚迪的智驾工程师说，除一天要打三次卡，他没觉得比亚迪和自己待的上一家科技公司有什么不同。
整体看，比亚迪在全公司推广的竞争文化还有一些需要解决的问题。竞争是为了筛选更好的人才，这需要更公平、高效的评价方法，以及能合理划分工作职责与贡献的协作流程。
比亚迪目前的评价机制是：员工的个人任务由公司整体目标一层层向下分解。从高管到基层工程师，上一级给下一级打分，基层工程师的分数由科长给出。
新季度开始时，工程师需写一份季度合约书，列明产品或项目进度等计划或任务。到季度末，科长会考核工作是否如约完成，这是绩效评定的客观指标。
一位比亚迪高层说，公司要求，考评规则要公开可视，考核结果要公平公正。而一些工程师的感受是，个人贡献有时难被评估，科长的评价有一定主观成分，比如说一些科长更青睐加班多的同事，即便加班多不一定等于工作产出。
一位年度绩效评级拿到 “优秀” 的工程师总结：完成季度合约书列明的工作、不要出错，是拿到优秀的基础，但同时要让直接领导清楚看到自己做了什么。
改进正在发生。据了解，比亚迪的一些事业部成立了研发改革小组，进一步划清多部门协作时的研发分工和边界，减少交叉地带，无人推进、无人负责的问题。
除竞争文化外，去年底以来，比亚迪也在推行一系列让管理更规范、精细的举措。
一个例子是，要求工程院部分部门实行无纸化办公。每一位工程师的桌面上除了会议用的笔记本，不能出现其他纸质物品，否则会被警告。无纸化主要是为了增强保密性和安全。
但比亚迪工作场景繁多，一些流程必须用纸，如试车工程师在每次测试时要打印测试用例。于是，比亚迪让工程师提交特殊用纸场景申请，获批的场景可继续用纸。
“这个思路没问题，先抽象出适用大部分人的规则，剩下的特事特办，但比亚迪的人和场景太多了。” 一位比亚迪老员工说，“无纸化” 在初期带来许多不便。
去年底，比亚迪开始内部反腐行动，要求采购部门外的工程师断绝与供应商的私人联系，工程师与供应商沟通时需要采购部门监督。
这样做可避免利益输送，但也让一些工程师感到，原本快速的技术、产品沟通变得耗时而麻烦。
在一些员工眼中，现在的很多调整会让简单的事情变复杂。但从提升企业管理水平、规范性、控制质量和建立持续的品牌形象等角度，比亚迪在为长期发展建立更完善的体系。
“比亚迪最了解比亚迪”
比亚迪已成立 30 年，但少有人能清晰描述它的管理文化——互联网公司乐于总结，字节有 “字节范”，阿里有 “阿里味”，以使数万名员工理解如何为这家公司工作——比亚迪不仅很少对外输出管理哲学，在内部，随着人员迅速增加，员工也很难讲述一套完整的管理理念。他们目前印象最深的大多只有一条 “竞争文化”。
更系统的文化表述存在 “断档”。比亚迪只在 2003 年发布过一版纸质版《员工手册》，其中有一些现在看来不合时宜的表述。这本手册现在已未被使用，这几年入职的员工都没见过实物。
李云飞认为，过去，比亚迪更重视产品、技术和市场，不会刻意总结什么精神，而是 “一直就是那样干的” 以及 “不就应该这样干吗？” 的朴素实用主义。据了解，比亚迪接下来可能会对企业文化进行一次系统更新。
工程师出身的王传福，现在的精力主要放在乘用车业务和各板块的技术创新上——比亚迪共有电子、电池、汽车三大事业群，其中汽车事业群没有设总裁 ，王传福相当于亲自做总裁。
直接向王传福汇报的人员有 20 多位。在大部分业务上，王传福管理风格偏授权型，会让各事业部、各处（处是与事业部平级的职能部门）负责人自己决定管理和激励细节。5 等级考核是全集团共用的体系，但各事业部的考核细项则由部门裁定。
王传福本人深入最多的是全集团的各技术板块，他甚至可能和科长一级的工程师讨论技术问题。
在比亚迪管理层例会中，一个常见主题也是跨事业群新技术研讨。王传福信奉基于多种已验证的技术，再加一些新技术，实现 “1+1 ＞ 2” 的 “集成创新”。从电池、电子代工到光伏，从三电系统到半导体，比亚迪的多元业务正是集成创新的土壤，里面有各种各样的技术，可以碰撞、组合。
这些沿用至今的机制，使比亚迪的迅猛爆发有迹可循：低谷中坚持开发新能源车、DM（双模混动系统）技术积累——过去数年的投入帮比亚迪成为 2020 年以来的新能源车热潮中的最大受益者。
当销量飞速上涨时，最重要的是向前冲，管理体系没有战略重要，前者的毛刺可以被暂时忽略。
员工也会从高速增长中获得更多收益：今年 9 月底，比亚迪再次向员工发放利润奖，一位评级良好的 E3 员工能一次拿到 10 万元以上。
但现在，情况正在变化。随着体量变大，比亚迪狂奔的增速不可避免地放缓。2021 年-2023 年，比亚迪的销量增速分别是 73.3%、152.5%、61.9%， 2024 年 1-9 月，比亚迪共卖出 274.8 万辆车，累计同比增长 32% 。
竞争也愈发激烈，比亚迪一面要应对对手的追赶，一面要挑战高端化、智能化的新目标。这同时带来两个管理考验：一是如何进一步提高员工效率，二是如何在原有机械、动力研发体系的基础上，新增软件算法研发体系。这关乎文化和基因的调整。
比亚迪很难找到参照——在汽车行业，比亚迪比所有新势力的体量都大，制造基因更重；比所有传统车企转型更快、员工构成变动更剧烈；比丰田、大众对智能化更迫切、进程更急。
我们分别问过两位比亚迪的管理层，“现在的比亚迪和哪个阶段的哪家车企相似？”
他们的答案相同，“我们可能谁都不像”。
一位比亚迪人士总结，“在这个阶段，我们不会单一参照某一家企业，而是向不同行业、不同企业学习”。
比亚迪的历史带来了一种自信的惯性。1994 年底，王传福凑了十几个人的初创团队，只有他一人搞电池技术。比亚迪的第一桶金 “镍电池” 当年也是有技术门槛的先进制造业，而这个班底在 3 个月里做出了产品原型，拿到了第一个订单。
不少人评价，王传福对技术没有恐惧。在管理大型复杂组织上，比亚迪有相似的 “不怵”。李云飞告诉我们，“那些看起来高大上的管理方法，比亚迪不信那一套，我们自己有管理方法和工具，会一步步慢慢优化。我们现在也相信，只有比亚迪自己最了解自己。”
全球汽车产业都处在变革期，当电池、电驱取代燃油和火花塞，看不见的软件系统替代线束连接一辆汽车，所有大型汽车公司都将面对管理文化、基因的调整。比亚迪只是更明显、更集中也更早地遇到了这个挑战。
题图来源：Play Time
