王传福、余承东、李斌、李想罕见同台:智能电动车的仗怎么打?

  文丨彭苏平

  编辑丨李勤

  智能电动汽车已成为行业的确定趋势,这一赛道也迎来最激烈的角逐。

  特斯拉、比亚迪逐渐站稳脚跟,造车新势力理想汽车、蔚来也在自己的细分市场占据一席之地,传统车企转型孵化的新品牌跃跃欲试,更不用提华为、小米等一批跨界而来的 ICT 企业。

  智能电动汽车的这场战役要怎么打?在 4 月 1 日的电动汽车百人会高层论坛上,比亚迪董事长王传福、华为消费者 BG CEO 余承东、蔚来 CEO 李斌、理想汽车 CEO 李想等罕见同台,在行业混沌时期,探索未知前路。

  新能源汽车还需政策助力

  过去一年,比亚迪迅速换阵,all in 新能源汽车,以接近 185 万辆的销量登顶新能源汽车榜单。比亚迪董事长、总裁王传福王传福将此归功于决策上的“快”,其次是技术积淀和战略选择。

  以下是王传福的发言要点:

  • 行业现在是喜忧参半,喜的是我国汽车市场巨大,忧的是市场竞争也异常激烈。这个时候,不是大鱼吃小鱼,可能是快鱼吃慢鱼。
  • 在大变革期,企业要有创新的技术、精准的战略和灵活的决策。三者缺一不可,只有这样,才有可能生存下来。
  • 今年,国内新能源汽车销量预计可达 850 万-900 万台。
  • 为加快推进汽车产业现代化,提出两点建议:第一,希望延长新能源汽车购置税减免政策到 2025 年;第二,国家正在推动超充标准建立,行业目前还没有形成共识,为破除瓶颈,推荐“多枪快充”的模式,即用两把枪或多把枪同时给一台车充电。

  新能源汽车虽然是国内为数不多几乎确定增长的经济亮点,但增量有限、竞争激烈,国内车企不得不在夯实自身能力的同时,开拓更多新的市场。

  从未停歇的“灵魂之争”

  汽车智能化需求日益提升,华为、小米等 ICT 领域的企业已经成为汽车行业最具竞争力的“踢馆者”。

  近期,华为智选车项目“问界”上的宣传语从“AITO 问界”改成“HUAWEI 问界”,引发外界猜测:华为正在加强对汽车项目的主导。

  就在 3 月 31 日,36 氪独家报道,华为创始人、CEO 任正非在内部发出署名公告,再次强调“华为不造车”,并要求合作车型的宣传和设计上禁用“华为”或“HUAWEI”标志。而当天,华为就开展了门店宣传物料的整顿行动。

  这一公告将焦点指向华为汽车业务负责人余承东,后者也在次日百人会演讲时回应,华为一直坚持“不造车”,智选模式是华为在诸多限制下进军汽车行业、且能够形成商业闭环的路径,智选模式下有多家合作车企,不同的品牌分开零售、营销会很麻烦,所以才推行了问界生态联盟。

  余承东的发言要点如下:

  • 华为在 ICT 领域耕耘了三十几年,希望在电子化、智能化、网联化方面,为汽车产业提供一些赋能。
  • 过去我们的想法是,成为零部件供应商,类似于博世或大陆。但在今天,这个条件不成立,因为华为做的不是刹车、转向等标准化部件,而是软件、算法、云、芯片这些智能化增量,它很难大规模地去卖,我们需要跟车厂深度地卷入,不断地做 OTA 版本升级,所以做了 Huawei Inside(HI)解决方案。
  • 采用 HI 模式,有三家厂商跟我们合作,现在基本上只剩长安的阿维塔了。我们只提供技术,做出来的车并不一定能取得商业上的成功,因为外观、内饰、产品的定义,如果不是很有竞争力,可能是卖不掉的。
  • 因此,我们增加了智选模式,把华为十几年 To C 转型积累的能力,包括用户体验设计、产品设计、工业设计、品牌营销、渠道零售能力,赋予给车企,帮助车企把车做得有竞争力。
  • 我们的合作伙伴是受限的。新势力车企,他们都不太可能在智能化上选择华为,因为他们有自己的追求;国际上的巨头们,因为华为被制裁,不会选我们;传统的车企,如果怕失去灵魂的,也不会选我们。这就面临很大的挑战,因为投入这么巨大,如果没有很好地让大量使用华为解决方案的车,实现大量的销售,就无法实现商业闭环。
  • 华为不造车,是帮助车企一起造好车,我们一直坚持这个理念。只是我们想把“HUAWEI 问界”做成生态品牌,让消费者选择的时候不困惑。因为现在是赛力斯生产的,马上奇瑞、北汽和江淮也会生产华为整套解决方案的车,如果都采用不同的品牌,我们去营销、服务、零售,很复杂,投入成本很高,所以希望采用一个共同的元素和共同的品牌来使用,比如“HUAWEI 问界”。
  • 把它加上去以后,我们公司有些领导有不同的意见,因此我们又出了个文件,把“HUAWEI”给取消掉。实际上本质没有改变。我们本质上是想做“HUAWEI 问界”的生态品牌,共同打造系列化车型。

  相当一部分车企自研了智能座舱、自动驾驶等核心能力。蔚来董事长、CEO 李斌阐述应对长期竞争重点投入的方向时,第一点便是核心的技术研发。目前蔚来的研发人员规模和投入量级都与华为相当,人员在 1 万名左右,每年投入 100 多亿元。

  李斌在论坛上表示:

  • 我们没有资格去停下来想太多,在确保经营的风险可控、提升效率的同时,我们还是认为要坚决去为长期的胜出进行投入,主要在三个方面:核心的技术研发、持续建设充换电的基础设施、坚决进入全球市场。
  • 去年蔚来确实赔了一些钱,但是我们主要还是赔在研发上了,研发的赔钱我觉得它是投资。去年全年研发投入达到 108 亿人民币,收入差不多接近 500 亿人民币,研发收入比还是非常高的。
  • 今年的研发投入还会进一步增加,我们现在正围绕智能电动汽车的全栈能力,包括芯片、底层操作系统、材料、电芯都要进行全面的投入。蔚来从第一天开始我们就从来没有逆向过任何一个别人的东西,我们从一根线画起做的我们的车,三电、三制、全铝车身,在当时都是自己做的。

  重研发投入下的挑战

  汽车是个链条长、周期长的产业,重研发的战略选择下,给车企带来的挑战也会上升。华为能够与部分车企达成紧密合作,也是传统车企在应对智能电动化转型时能力短板的补齐。

  李想就在论坛上分享了跨界进入汽车行业所面临的管理难题,尤其是第一款产品推出后,平台化的研发,是互联网企业此前涉足较少的重管理体系。

  李想的发言要点如下:

  • 汽车行业最大的挑战,来自于组织能力。一家智能电动车企业有两个最重要的产品,一个是面向消费者的智能电动车产品,另一个则是面向员工的组织能力。
  • 理想是一家四个维度的企业:平台研发、软件应用、工业制造和服务网络。
  • (智能电动汽车的)研发平台的难度比传统汽车的研发平台难度更大,现在要做的事情,比之前传统的头部一级供应商做的事情还要复杂。
  • 学习了华为、IBM、苹果等企业之后,我们在研发体系应用了 IPD 开发流程。一方面将过去的线性流程,变成了一个立体流程,另一方面由 PDT 经理进行统一的管理,解决了作战混乱的问题。
  • 组织结构也从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。矩阵型组织帮助理想能够复制爆款车型,提升供应和产能爬坡速度,并培养了大量具备经营意识的人才。
  • 矩阵化组织的变革才刚刚开始,至少到 2025 年才能实现完整的结果,因为组织变革不可能是一蹴而就的,甚至它的研发周期、推广周期比做产品、做平台的周期更长。
  • 同时我们又面临了新的挑战,人工智能的大模型软件 2.0 到来了。我们如何能够让软件 2.0 和现有人才进行融合,为他们提供怎样的全新工作流程、激励机制,怎么去做选用、任用。

  对于重研发投入的车企来说,研发边界、战略布局仍是重点考量的问题。

  以不少车企都在布局的自动驾驶芯片为例,地平线创始人、CEO 余凯就在论坛上就分享了他的观点:需要慎重考虑,销量预期达不到 100 万辆,资金效率是算不过来的。

  以下是余凯的主要发言:

  • 当前用户对驾驶的需求真的是无人驾驶吗?我们现在的调查数据显示,87% 的用户真正要的是驾驶过程中那种轻松感,其实不需要真正实现无人驾驶,我们实实在在地从高级辅助驾驶开始,就已经在为用户创造价值了。
  • 去年是中国车企 L2+ 高速 NOA 的量产元年。现在业界的顶级水平可以做到百公里接管一次。今年,领先的车企包括蔚小理都会推出面向城区的 NOA,就是现在讲的 L2++,但是我相信这在技术上还有挑战,起码要研发至少三年才会得到较好的进步,现在基本上是 20—30 公里要接管一次。
  • 对自动驾驶这件事情,不要太焦虑。行业发展没那么快,现在到 2025 年真正要做的是,在合理的性价比上把高速的 NOA、环线的 NOA 做到如丝般顺滑,但是价格不能太贵,同时我认为要有相当的时间和精力真正把城区 NOA 做到可用。
  • 构建一个回归自动驾驶的大语言模型,是我们下一步要做的事情。
  • 打造自己的自动驾驶芯片,这件事对于每个车企都要慎重考虑,第一是巨量的资金跟成本研发投入,第二是如何持续保持竞争力。自研和他山之石本身是战略选择,我基本的建议,如果你的销量预期不到 100 万辆,这个资金效率其实是算不过账的。

  智能电动汽车行业周期长、链条厂,所涉业务极为繁杂,无论是新造车还是传统车企,都面临战略、决策和组织上的深思和重构。这注定是一场更加残酷的优胜劣汰。