ERP 云转型，用友踩了个大坑。
@科技新知 原创
作者丨樟稻
编辑丨伊页
北用友，南金蝶。国内 ERP 江湖里最重要的两个角色，如今立身于云计算大时代，云转型成了双方共同的选择。
从企业生命周期理论来讲，云转型的关键阶段对用友、金蝶们的可持续发展具有重要意义，堪比“蜕变期”。但想要通过“企业的经济形体、实物形体和产品（劳务）发生革命性的、脱胎换骨的变化”获得新生，又不可不谓遗大投艰。
近日，ERP 北派巨擘用友网络发布了 2022 年业绩预告，一石激起千层浪。资料显示，用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友”）预计 2022 年实现归属于母公司所有者的净利润为 2 亿元-2.2 亿元，同比下降 68.9% 到 71.7%。
对此，官方将其解释为三方面因素：疫情对营业收入增速的影响、战略投入与业务结构优化对成本费用的影响、非经常性损益影响。其中，疫情是主要影响因素。
正常情况下，软件行业具有较强的季节性表现，企业第四季度确认的营业收入和利润占全年的比重较高，用友历年 Q4 占比都在 40% 以上。由于 Q4 国内多地疫情管控等措施，对用友 2022 年第四季度乃至全年主营业务收入产生较大影响。
然而，即便有着诸多客观因素，用友此次利润骤减，还是将其在云转型中的最大“陷阱”暴露出来。
历史转折中的用友
商界中有着这么一条规律，凡是“活得久”的企业，必然会有一个灵魂人物。对于用友来说，这个人毫无疑问是王文京。
王文京 1964 年出生于江西上饶，他的父亲是一位煤矿工人，母亲则是一位耕耘农田的村妇。和所有同时代出生的富豪一样，他的经历极具传奇色彩。
1988 年 12 月 6 日，只有 24 岁的王文京与同事苏启强，合伙在中关村海淀南路一个居委会 9 平方米的房间里，创办了用友公司。
王文京
而在此之前，王文京是国家机关事务管理局的“红人”。国管局时期，王文京主要做了两件事：一是起草了中央国家机关行政会计制度，这个制度一直沿用到 20 世纪 90 年代；二是负责实施了中央国家机关行政会计电算化工作。
显然，倘若这样发展下去，王文京在机关内绝对前途无量。但他却一意孤行辞职创业，直接原因有两个：一是，王文京感觉到财务软件很有前景。“财务软件当时的应用情况是各单位自己做，自己用，遍地开花，低水平重复。各单位对财务软件有普遍的需求。”二是，1988 年北京试验区成立，鼓励专业人员到中关村创办科技企业。
从这个角度来看，用友的诞生离不开当时的大环境。在“政企分开”和“两权分离”的前提下，国企改革迎来高潮，商业财务软件的市场需求激增，财务软件应时而出。
此后，随着财务软件市场进入成长期，大量同类型公司如雨后春笋般冒出。其中的佼佼者，譬如徐少春在深圳创办的金蝶软件脱颖而出，以至于后来传出“北用友，南金蝶”的说法。
正当双方如火如荼地竞争时，危机不期而遇。
自 1996 年开始，国外管理软件厂商的 ERP，随着外资企业进入到国内。企业很快发现 ERP 能做到财务业务一体化、很好地整合生产与供应的相关资源，对规范企业内部管理、提升企业竞争力有很大的帮助，比单纯的财务软件功能强大得多。ERP 很快成为企业选型的目标。
国内财务软件厂商在这一时期，被迫向 ERP 软件厂商转型，以抵抗侵占。1997 年，用友研发出 ERP 软件 U8，并于 1998 年研发出高端管理软件 NC 系列产品，定位集团大型企业，而金蝶则在 1999 年研发出 ERP 软件金蝶 K3，主要被应用于中小企业。
正是这场改革，才让用友和金蝶打开更大的局面。自 2002 年开始，用友在 ERP 市场夺得国内第一，并维持至今。
其中过程，可谓风波不断。最典型的一幕是，在 2003 年 CCID（赛迪顾问股份公司）的评测数据中，用友 ERP 软件销售额与订单量首次超过 SAP 获得中国市场第一。
当用友为此庆祝时，随即引发另一 ERP 厂商 SAP 的质疑。SAP 引用 CCID 评测 2002 年的数据对其进行反驳，CCID2002 年评测数据与用友稍后出来的财报并不一致。SAP 据此类推，CCID2003 的数据不足为信：其中的“水分”显而易见。
彼时业界有人认为，用友 ERP 之所以如此飞速地增长，是因为用友将其传统的强项业务，即财务软件销售额装入了 ERP 软件。SAP 表示，其财务软件逐年下降就是一个明证。
无论历史的真相如何，在王文京的操盘下，用友从 1.0 时期的财务软件成功向 2.0 时期的 ERP 转型。可遗憾的是，在接下来用友从 ERP 向企业云服务的转型过程中，却没能那么顺利。
成也云，困也云
自 2011 年开始，云计算市场爆发式增长，在技术革新的浪潮下，传统的 ERP 也必须向“云 ERP”进化。摆在用友们面前的，是必须面对的第二次转型。
2011 年，面向中小企业的金蝶，率先提出“云管理”战略，开始布局转型，次年推出金蝶K/3 Cloud；用友转型稍缓，在 2016 年才推出其 3.0 战略，以软件产品形态转型为“软件即服务”的 SaaS 形式。
紧接着的第二年，用友推出 U8 Cloud，此后陆续推出T+Cloud、NC Cloud 和 Yonsuite 等一系列云产品。正式转型的这一年，用友的云服务占营收比为 6.4%，直到 2020 年，用友云服务收入在全年营收中占比达到了 40.1%。
彼时，由于疫情的影响，被市场看好的行业包括在线教育、协同办公、视频会议，都属于 SaaS。随之带来的是，一级市场 SaaS 企业融资消息不断，二级市场 SaaS 概念股也一度持续火爆。
用友也在这波热潮中受益。截至 2020 年上半年，用友的总市值已高达 1432.69 亿元。短短半年，翻了逾 2 倍之多。
或许是嗅到了风口的味道，已经退居幕后的王文京，选择再次出山。
2021 年初，用友发布公告称，原 CEO 陈强兵转任重要子公司董事长兼总裁，董事长王文京将兼任 CEO。此前在 2019 年 1 月 2 日，陈强兵自出任用友总裁，王文京退居幕后。
对于这次管理层变更，有消息称，或因业绩不好引起。从业绩方面来看，2020 年前三季度，用友的表现确实不太如意。
而在官方口径下，用友提到此次人事调整，是为抢抓企业与公共组织云服务业务发展的战略机遇，加快推进用友 3.0-II 战略进程。客观来说，作为企业灵魂人物的董事长王文京兼任 CEO，确实有利于公司进一步集中资源聚焦云战略转型中的具体事项。
譬如用友一直着眼的定增一事。此前在 2020 年 6 月 30 日，用友发布定增预案，拟非公开发行募资总额不超 64.3 亿元，用于用友商业创新平台 YonBIP 建设项目等。
不过，因首次披露预案中拟募集资金总额未将“财务性投资金额扣除”、证监会下发“告知函”、定增聘请的律师事务所被证监会立案调查等事宜，导致定增一事一波三折。
直到 2022 年 1 月 26 日，用友发布公告，公司非公开发行 1.66 亿股，发行价格为 31.95 元/股，募集资金净额为 52.58 亿元，限售期 6 个月。
但尴尬的一幕出现了，风口来得快，去得也快。
虽然 SaaS 概念股公司的市值，在疫情期间大幅上升，但在 2021 年末达到顶峰后，陆续开始经历不断震荡、下跌。对于用友来说，其市值也受到影响，且由于陷入亏损局面，双重打击导致股价一落千丈。
果不其然，2022 年 7 月 27 日该笔定增股份解禁时，当日用友收盘价（为 21.36 元/股）。以定增价格至解禁日收盘价计算，该笔定增浮亏 32.78%，投资机构浮亏总额约 17 亿元。
其中，私募大佬葛卫东，属实受了无妄之灾。作为用友网络的坚定持有者。自 2017 年三季度建仓后，曾伴随用友网络股价波动一路加仓。
而此次定增中，葛卫东获配 2 亿元，获配股数 625.978 万股。随后，用友股价一路下行，6 个月解禁期过后，葛卫东浮亏三成。现阶段，随着公司股价的下跌，葛卫东从去年开始大笔减持，并在三季度悄然退出前十大流通股东，有投资者甚至认为葛卫东已接近清仓用友网络。
云转型的最大“陷阱”
细究用友近些年的财报，可以发现，其财务数据正呈现既不增收又不增利的窘境。
从营收规模上看，用友已经连续三年停滞在 80 亿元附近。数据显示，2019-2021 年，用友分别录得 85.10 亿元、85.25 亿元和 89.32 亿元营收，同比增长 10.46%、0.18%、4.73%，较 2016-2018 年明显放缓。
表现在利润层面，2019-2021 年用友实现净利润 11.83 亿元、9.89 亿元和 7.08 亿元，呈显著下滑态势。2020 年和 2021 年的下滑幅度分别为 16.43% 和 28.18%，更是在加快。
而这一切，都是在云转型导致的营收结构转变过程中发生的。
根据用友对外披露的 2021 年度业绩报告，2021 年，公司实现营业收入 89.3 亿元，其中云服务业务收入达 53.2 亿元，同比增长 55.5%，占云服务与软件业务收入的 61.6%，已成为公司最主要的收入来源。
由于在云转型过程中，用友客户主要集中在大客户领域，而大企业的定制化要求更高，开发成果很难复用，导致开发成本居高不下，直接影响了公司成本控制，这可以说是利润骤减的元凶。
此次 2022 年业绩预告，更是将这个问题暴露出来。
《招银国际证券》在本次用友业绩预告的点评中提到，大型企业的定制增加了利润压力。用友的云迁移路径很难采用大型企业战略（占收入的 68%），因为这些客户（主要是国有企业）不太愿意采用标准化的云模型。对定制的需求将导致额外的 IT 服务工作。
作为佐证，即用友即使在 2022 财年也增加了 4000 名员工（同比增加 20%），超过 25000 人，但自公司于 2019 年推出以云为中心的战略以来，每位员工产生的收入/营业利润一直在下降；研发资本化率从约 20% 上升到 35%。
用友似乎“迷失”在这一过程中。
年初，用友进行了一次组织升级：在原有大型企业客户业务的组织基础上，组建离散制造、消费品、流程制造等 23 个行业客户与解决方案事业部。加上此前已建立的金融、汽车与烟草行业子公司，用友对大型企业客户的数智化解决方案与服务，升级为“以行业为主，行业+地区”的运行模式。
据相关人士透露，为了弥补人才短板，用友还针对同业厂商人员进行了高薪挖角。业内人士表示，用友此次组织架构的重大调整，重心仍是在面向大客户的销售层面，此举或将带来短期内成本增加、市场份额流失等次生问题。
日前“2022 中国 SaaS 大会上”，高成资本创始合伙人洪婧也表示，销售无序扩张是中国 SaaS 企业发展的陷阱之一，“高歌猛进式地招聘销售，过了三个月后才发现大部分人无法成单、随后又被迫裁员，团队在究竟是销售打法不对、还是产品不行、还是客户选的不对等灵魂拷问中反复撕裂。”
实际上，对于人员、架构调整一事，用友早在一份 2022 半年报交流调研纪要中披露：今年上半年增加较多的是高级的咨询顾问、销售人才等，还包括生态销售人员等，来进一步推动产品的商业化落地，下半年会根据实际需要，在销售能力提升进一步优化，包括结构、人员的动态调整；用友在这份调研纪要中也变相承认了新招聘的实施人员、高端人员主要服务大型客户。
这似乎又重新回到了那个 To B 行业的经典段子——中国的 SaaS 不是 software as a service（软件即服务），而是 service as a software（服务即软件）。
一言以蔽之，用友以大客户为主体的客户形态，带来的定制化服务需求，正在让其陷入云转型中的最大“陷阱”。
