过去十年，字节跳动无疑是最成功的互联网公司之一，今日头条、抖音、TikTok，三款 App 成就了字节跳动的万亿估值。
但是，在 TikTok 之后，字节却再也没能拿出一款可以突破业务天花板的产品。
这个期望，曾经被寄托在教育和游戏上。
一年前，在字节的架构中，大力教育、朝夕光年（游戏业务）重要到和抖音并列，均属于核心业务板块。字节也在游戏和教育上也投入了巨大的资源——不仅仅是人力、预算、流量，还有罕见的耐心。
在字节游戏，员工们头两年不看 ROI、双月会不要求明确的进展，这种待遇在字节极少能看见。
但是，教育、游戏这样的“慢”业务，在字节却并不算成功——
游戏业务至今都没能拿出一款有影响力的产品，教育更是花了三年多，也并没有做出声响，直到双减到来。
早在字节刚开始做教育和游戏的时候，我就问了一些字节之外的从业者。
他们的观点出奇的一致：“字节是做不好教育和游戏的！”
同样的问题，我后来也问了不少字节内部的同学。
大部分人的反馈也是：“字节就做不成长周期业务（教育、游戏、硬件等）！”
那么，让人好奇的是，让字节不能做成长周期业务的原因到底是什么？
这里我先直接给出答案，后面再详细阐述。
真正的原因在于字节整个系统过于“急躁”，急躁阻碍了字节做成每一个长周期业务。
基于这个结论，本文将会核心讨论以下几个问题——
为什么“急躁”是导致字节教育失败的核心问题？
为什么“急躁”会成为“字节范儿”？
字节如何改变“急躁”？为什么没成功？
为什么说急躁的基因决定了字节只能做好内容业务？
也提前说明一下，我访谈了很多字节的同学，急躁的现象在字节的很多业务线发生，包括教育、游戏、硬件等。篇幅所限，本文仅主要展开字节教育的内容。
一、为什么急躁是字节教育失败的核心问题？
一款好的教育产品，得帮学生实现够好的学习效果，才能赢得家长和学校老师们持续的支持。
公立学校的老师们，从一开始就不喜欢字节。
当字节教育的推广人员找到学校，想要入校推广自己的产品时，老师们会问：“字节是不是就是做了抖音的那个公司？”
在老师们眼中，抖音是个让孩子们沉迷、影响了学习的产品。
做出这么个影响学习的产品的公司，能做好教育吗？
于是，字节的入校推广，从一开始就比其他的教育产品更加艰难。
而字节教育，果然也走向了老师们并不喜欢的“寓教于乐”方向。
字节教育是怎么“寓教于乐”起来的呢？
在字节，两月一次的 OKR，使它实现了远比其他公司更快的迭代速度。
指引迭代的，就是数据。
字节关于教育的每个指标，都比竞争对手更快实现了提升。
其中，孩子的“注意力”，是影响教学效果的核心要素。
当评估一堂课的好坏时，孩子的注意力有多长时间集中在屏幕上、会不会把整堂课坚持听完，是必须要被度量的指标。
而要提高孩子注意力，最快见效的方式就是“寓教于乐”——用游戏化的方式让孩子们玩起来，在玩中学习。
于是，“寓教于乐”作为能有效提高关键指标的手段，就在字节的教育产品中被应用了起来。
但是，在很多资深教育从业者眼中，“寓教于乐”是个典型的急于求成的“外行想法”。
在一次与教育行业老师的交流中，我也曾经问过同样的外行问题——
在他们的课堂上，学生投入度那么高，是不是寓教于乐做得很好？
那位老师反问我：寓教于乐真的成立吗？
数学启蒙时，加减乘除也许可以在玩中学习，但真学到了三角函数、还有办法寓教于乐吗？
在他看来：玩的时候同学们就是在玩，并没有在学习。从真正的教学效果上来看，寓教于乐反而影响了原本的教学状态，长期效果并不好。要想提高学生注意力、让教学效果更好，更多的时候还是要靠老师、靠教研，要把课程本身讲得容易理解、有趣、易听。
只是比起寓教于乐，这样打磨讲义、提高学生注意力，要花上更漫长的时间和耐心。
字节教育“寓教于乐”的决策，是怎样做出的呢？
在字节，懂用户、懂教育的老师们并没有话语权，而拥有决策权的是产品、运营，但他们又常常没做过教育。
不少字节教育的产品经理和运营并不是“教育人”，而是“字节人”。
他们选择教育这条线，也并不是因为热爱教育。
而是因为“教育是一条有资源的新业务线，新业务线才有快速上升的机会”。
于是转岗来了字节教育。
既然来，就是奔着机会来的。在做事时，也要追求快速出成绩和快速晋升。——而他们此前并没有教育行业从业经验。
于是，外行而急躁的决策，总是不断发生。
不过，哪怕产品和运营的方案有问题，如果能改正，也来得及。
至少，这些问题老师们是看得出来的。
然而老师们的反馈，并不能影响字节的做法。
外部公立学校老师的反馈往往会被业务人员忽略掉。
这些老师很关注孩子课后会在哪里补习、用的是什么样的教育产品。他们看到字节的教育方式，也会反馈：这个课不能这么讲呀，能不能改改？
这些反馈，通过销售人员提上去，却总是石沉大海。
同样会石沉大海的，还有老师们关于教学方案的反馈。
课外教育，本应是学校教育的补充。
公立学校的老师们知道当地考试更爱考什么，也清楚自己讲课时更难讲清楚、希望强化的知识点。这些，老师们也希望字节能在教学时更侧重一点，从而帮到老师们的教学工作。
老师们把诉求反馈给字节的工作人员。然而，这些反馈，大多数时候也不会得到回应。
我问过一位字节教育的销售：这些反馈是怎样被无视的？
他说一般反馈给产品经理，他们说“知道了”，就没有下文了。
因为产品经理们也是奔着晋升和业绩来的。
他们总是有更高 ROI 的任务要完成，而这些反馈，处理了也并不一定能换来数据的提升。
“处理反馈 ROI 太低！”
久而久之，他自己也就懒得反馈了。
“那这些反馈至少会被写在文档里吧？这样未来至少还有机会被人整理和解决？毕竟字节的文档文化那么著名。”
他说：文档写了给谁看呢？
这样整理反馈的事儿吃力不讨好，谁会有耐心干呢？
老师们反馈的问题，看起来总是 ROI 太低，不值得解决。
实际上，会被字节忽视的，不仅有来自外部学校老师的反馈，字节内部负责生产教学内容的老师们的反馈，也同样会被忽视。
在字节的 AI 教育，字节会让算法基于孩子们的学习数据，针对每个孩子提供不同的教学内容。
掌握得好的孩子，就讲得简单一点；掌握不好的孩子，就重点展开、细细的讲。
字节内部的老师们需要为每一个知识点，提供“难、中、易”三个不同的讲授版本，老师们的产出，也被严格的定量度量，必须要在指定时间、产出指定数量的内容。
但是，有些知识点就是很简单，没办法、也没必要讲出三个不同的版本。
同时，产出好的教学内容也需要时间，时间短了、质量就很难有保证，而质量远比数量重要。
老师们把这些问题反馈给教研负责人，希望通过教研负责人反馈给产品和运营。
然而，教研负责人反馈上去，仍然石沉大海。
因为处理这些反馈，会拖慢进度。
让老师们慢慢打磨教学内容，也会影响项目的时间。
结果，老师们面对的还是越来越紧张的时间和工具人的待遇。
于是，不管是外部的学校老师、还是字节内部的老师，都无法改变那些看起来有问题的产品决策。
但是，这些老师们才是真正懂得教学、也理解孩子和家长的人。
而孩子和家长，才是教育产品的用户。
让不懂用户的人决策，怎么可能做出好的产品呢？
相比之下，其它教育从业者是怎么做教育的？
在真正的教育行业，老师们有绝对的话语权。
在产品决策上，常常是老师们说了算，当老师们想做什么，会找到产品经理，说“下个学期我需要这个功能，必须上线！”
面对强势的老师，产品经理们难免会觉得不太舒服。不过，产品经理们也深知“让老师决策会更好。老师们才是最懂学生的人！”
此外，老师是需要花时间长期培养的。
不少老师，在讲台上站了十年以上。他们在漫长的工作中，形成了对用户的理解和对教育的热爱。一些老牌机构的很多产品经理和运营，也都是由老师转岗而来。
这些能持久坚持下来的员工，真的觉得自己在“教书育人”，必须为学生负责、为教学效果负责。他们真的相信，足够好的教学效果才会带来口碑。
能长期赢得家长们选择的绝不会是营销、价格，而只能是实打实的教学效果和由此带来的口碑。
而要实现好的教学效果，必须要日积月累、一个个知识点的打磨。
而打磨的依据，不只依赖于老师们漫长时间积累的课堂感觉与教学经验，还依赖于对一线反馈的持续关注。
而关注一线反馈，永远是个吃力不讨好，低 ROI、又需要持久坚持的事。
反观字节，在它们追求 ROI 的过程中，每一个指标的数据都在快速提升，但是真正影响长期效果的教学质量，却总不能得到应有的重视和投入，口碑、信任也就始终没能形成。
为了求快，字节教育研发大量产品，期望取得革命式的效果。这些产品在外行看似合理，但在内行看起来并不接地气。
比如——
帮助孩子写作业的“智能台灯”，摄像头拍摄孩子们的作业内容，孩子遇到了难题“哪里不会点哪里”，台灯总是会给出解答。——在外行看来，这个台灯极好的帮家长释放了辅导功课的精力。但在内行看来，学习是反人性的，有问必答的台灯也让孩子们习惯了“不会就问”，在孩子作业越写越快的同时，也让孩子们越来越少主动思考。
对标 VIPKID，主打北美外教一对一口语教育的 GOGOKID——北美外教是好，但是成本也更高，甚至连 VIPKID 也始终没能跑出盈利。
还有基础教研都还没扎实，就直接上了算法决策的 AI 教育。
毫不意外，这些急于求成的产品，都渐渐在市场上失去了踪影。
二、为什么“急躁”会成为“字节范儿”？
在字节的很多部门，“急躁”几乎是一种人人都能感受到的氛围，简直成为了“字节范儿”的一部分。
这样的急躁到底从何而来呢？
在和很多字节同学交流后，我意识到，急躁来自于三方面因素：
第一，来自于晋升、淘汰等组织规则。
在大多数公司，是半年做一次规划。但在字节，节奏被拉快到了双月。
双月一次的 OKR，每次 OKR 必须带来数据上可见的业务提升，大大拉快了迭代的速度。
而如果连续两次 OKR 的结果都不好，拿了最低档评价，就会被淘汰掉。
为了生存，为了每两个月明显的 OKR 数据提升，节奏自然就快了起来。
第二，来自于身边人的氛围。
与快速淘汰相对应的是，也总有人可以拿到超常的结果、快速晋升！
身边总能听说“某个九零后在多短的时间内成为了高管”，甚至于九零后韩尚佑成为了抖音的总负责人。
谁不想成为这样的人呢？
而且，字节靠着高工资、简单的氛围、极快的上升通道，招到了市场上最聪明、也最努力的一批年轻人。
字节内有着互联网公司中几乎最严重的名校崇拜。
一个字节最喜欢的候选人是这样的：名校毕业、历史上实现过超常的业绩，最好还创过业。
而把这么一帮习惯了竞争、习惯了快速成功的聪明人放在一起，“你什么也不用做，他们自己就会卷起来”。
第三，人员总是比其他公司更快速的流动。
在大多数公司，团队是稳定的，一个人会在同一个岗位上干更久。要是动作太短视，长期问题有一天爆发，坑的还是自己。
但是在字节，员工流动极为快速。
下个 OKR 周期，自己还会不会在这个位置都不好说，无需为长期的影响承担后果，长期影响自然也就没那么重要。
在有限的时间里抓紧做出业绩才是最重要的。
大家比较的、追求的业绩，是什么呢？
都是“数据”。
在字节，数据是唯一的共同语言，是评价、晋升、协调资源等一切的基础。
这么多人追求数据的快速提升，不会出问题吗？字节没有意识到吗？
其实，字节也意识到了问题。
在字节的数据体系中，本来也有对抗急躁的短期行为的机制的。
比如——如果真有人想要提高教学质量，教学质量的影响是长期的，在短期很难看见，他也可以通过这个机制得到资源、也让自己的业绩被认可。
他需要先找到可度量教学质量的目标，比如“家长与学校老师满意度的提升”。
在字节，每个项目的发起人要自己提出“项目的影响可被哪些指标度量？”——这个评价方式，需要由管理者和相关方评审确认。
为了通过评审，在提出指标时，他需要论证：教学质量提高，可以通过家长与学校老师满意度的提升来度量；而家长与老师的满意度提升，会带来续费率的提升；续费率提升，会带来未来收入与利润的增加。
这套逻辑，只要得到管理者的认可，他就可以拿到资源、拿到业绩。
而他的业绩，也会成为他的管理者的业绩。
在管理者向上汇报时，为了证明自己的业绩，也会把同样的逻辑讲给更上级的管理者。
层层向上，最终，整个业务线就会习得这个关联于长期价值的新指标“家长与学校老师的满意度”。
当某些项目，有利于短期指标、而伤害了长期指标时，为长期指标负责的同学，就会看到问题，层层升级、找到数据分析人员，由数据分析人员评估对长短期指标的影响，最终由更高级别的决策者完成取舍。
于是，长期利益得以保障。
这套“人人发现、人人可以提报，而整套体系会从所有人的认知中学习”的数据建设机制，本来是可以解决长期影响总是难以被看到、总是被伤害的问题的。
但是不好意思，在急躁的氛围下，在很多团队，这套机制并没有按设计者期望的方式运行——
毕竟大家是要每两个月实现一次数据提升的。
长期指标更难被观测、有可能不能被接受、提升起来也需要付出更大的成本——提高教研能力哪有寓教于乐来得快呢？
于是，更多的人会选择提高短期指标。
因为评价指标是他自己提出的，为了说明自己的工作更有价值，他会有意无意夸大自己工作所提升的短期指标的意义。
而如果这些提高短期指标的动作，会伤害某些长期利益，那个长期指标的意义，也总是会更容易被低估、甚至被藏起来。
在这一点上，所有管理者与员工的利益是一致的。
管理者也和员工一样，希望快速出成绩、希望自己也可以快速的晋升。
于是，管理者、管理者的管理者也成为了员工的共谋。
最终，很多本来就难度量的长期影响，总是会被低估、甚至藏起来；而更容易度量和提升的短期影响，总是会被赋予更大的意义和价值。
本该起到修正作用的机制无法运作，字节也就在“急躁”的路上越奔越快——
年轻的员工们总是去追逐新项目，哪里公司看重、哪里刚刚起步、有“低垂的果实”，哪里才有机会。很少有人有机会和耐心，花长时间做好一件事——如果你这么做了，几乎很难晋升，甚至根本活不下来。
于是，每次新项目出现，总会有渴望快速成功的年轻人转岗过去，虽然在字节转岗，也会需要原团队管理者的同意，但是当有人提出转岗的这一瞬间，管理者们知道人心走了、挽留也没有用，常常并不会挽留。每个新项目，总是对老团队的一次冲击。
在一个普遍急躁的氛围下，只有更快的业务、更快能出成绩的管理者才能得到支持，字节的速度只能越来越快。
由此，来自于用户、老师的反馈总是被忽视，反馈的问题如果不能直接影响指标、不能在考评周期里被观测到，解决了也没好处。更何况，很可能员工根本就推不动，因为合作部门也不会做这种没有 ROI 的事儿。
但是，正是无数这样的小事，影响了长期的体验。
在好未来和新东方，如果一个教育产品要终止服务，也会坚持把孩子们的后面几个学期的教学计划教完。毕竟在报名时，产品给了用户一个长期的教学计划、用户们也曾经对课程寄予了厚望，要对用户的期望负责。但是在字节，一个教育产品的结束，总是突然的，结束就结束了，退费后就果断关停。
三、字节如何改变“急躁”？为什么没成功？
字节也意识到了急躁的问题。
他们意识到对于教育、游戏这样长周期的业务，必须有耐心，必须有更长时间的持续投入。
张一鸣在很多场合说：“要长期有耐心。”
字节教育的负责人陈林也不只一次强调：“前三年不考虑盈利。”
但是，这些并没能改变团队的急躁。
一般遇到这种情况，我们会简单归因，说“急躁”是字节的“基因”。
但细看呢？
所谓基因，其实是由一系列要素构成的稳定态。
这其中包括了——
团队人员。
晋升评价等管理机制。
企业氛围。
原有的优势。
在字节，人是急于证明自己的，管理机制是追求快速突破的，急于证明自己的人在求快的管理机制下形成了急躁的氛围，字节的资源也只会向那些能快速产出成绩的个体和业务集中。
而能做成长周期业务的企业们，常常会有另一套与字节截然不同的基因——
第一，相信长期价值、有耐心的团队。
员工们是“相信”教育这件事、和有耐心的。与字节的焦虑、快节奏不同，这类企业的员工们多少有点书生气，对于教育，有着自己的使命感。
第二，使命驱动、管理过程的管理机制。
一旦涉及到长期影响，最怕的就是员工们为了个人利益各自解读：某个指标是我实现的，就说这个指标更重要，别人实现的指标，肯定不如自己的重要。
所以，做长期业务的公司，对项目的评价方式常常是自上向下统一的，某类项目必须度量什么指标，绝不能给员工太大的解读空间。
另外，教育的影响实在是太长期了，很多长期的影响，靠数据计算，算不出来。成为长期业务评价标准的，除了数据，更常见到的是使命和价值观。
当然，数据也很重要。但驱动员工们行动的，首先不是数据，而是使命和价值观。
只有先基于使命和价值观，“相信”这么做会有好结果，员工们才能不依赖于数据反馈行动起来。
对于长周期业务，看到结果需要更长时间，要少出问题，就不能只管结果，必须管理过程。所有人的经验沉淀为可以不断高质量复制的流程。
第三，更有安全感、不着急的氛围。
最终，这类企业的工作状态比起大多数公司也更像是校园，有种“不着急”的、互相帮助的状态。
所有人都感觉是在“做教育”。也更有“安全感”。
而在字节，大家更感觉像是在“做商业”和“把握机会”。
全员讲话时，字节教育线的负责人口中，提到更多的是“我们有怎样的资源、这是个怎样的机会”，而从不会提“我们到底要做怎样的教育、要为教育行业解决怎样的问题。”
第四，在优势上。
日积月累，对教育的理解和耐心，也成为了此类企业的优势。
当企业员工们体验过由长期投入、赢得口碑带来的成功后，也会相信只有持续做好教育，才能赢得持续的成功。
而在字节，大家相信的是“大力出奇迹”和“快速迭代”，资源也只会向那些能快速带来成绩的业务集中。
而“基因”是如此强大，当不能从根本上改变整套基因时，哪怕字节意识到了问题，只改变有限的几个要素，也没法与基因对抗。
剩下的要素总会把你拖回原有的基因里。
第一，字节很难招到真的有耐心、懂教育的人。
字节意识到了，自己进入的是新行业，需要招到懂行和有耐心的人。
于是，字节教育也从其他教育机构挖了不少老师。
但是，他们挖来的老师们显著更年轻、教龄也更短。
他们仍然没那么“懂教育”。
不少老师在其原来所在的教育平台还没结束“脱产培训”，也还不能“登上讲台”。在字节向他们伸出橄榄枝时，他们不仅收入能大幅上涨、也会更快登上讲台，字节教育可以成为他们职业发展中的“捷径”。
更何况，做出了抖音的字节跳动，是如此大的一个品牌，是远比其原来所在的公司更值得自豪的“大厂”。
于是，更多的老师们加入字节，不是因为“教育”，而是因为“字节”。
而那些教龄长的老师们，常常更难被挖动。
虽然字节也会给出更高的工资，但这些老师教了很多年学生，对教育有了感情、也有了追求。他们更珍惜自己的话语权，相信只有“花时间”才能“懂教育”，也只有“懂教育”才能“做好教育”。
所以，教龄长的老师们并不看好字节的教育。
第二，哪怕招到了有耐心的人，也会快速被字节的管理机制同化。
不少加入字节的教育人，一开始也是重视老师们的教学经验和体验的。
刚加入字节时，看到很多字节的做法，还会觉得“不对”；看到体验问题和用户反馈的问题，自己很想去解决，也不理解为什么其他人明明看见了、却就是不解决。
但是，很快，推动了几次，就会发现这些问题没有 ROI、根本推不下来。
收到的总是负反馈。
久而久之，再遇到时，也就不再行动。
当不再需要行动时，对那些曾经很敏感的体验问题和用户反馈，也就慢慢不会再去关注了。
再看到问题时，也就不会觉得是问题。
一个“教育人”就被同化成了“字节人”。
也只有被同化的教育人——懂得按照 ROI 的逻辑行动，懂得用数据去驱动资源、去与其他人达成共识，才能在字节晋升，取得影响力。
但是，这样的人数量并不多。
更多的老师，虽然有经验，但是并不能用数据的语言阐述清楚经验背后的逻辑，也就不能说服他人、不能推动项目，也就难以晋升。
数据语言，成为了在字节能否晋升的主线。
这条线卡掉了有经验的老师们。
在字节教育，最终升上去的、拥有更多决策权的，都是熟练掌握数据语言、而不懂教育的老字节人。
第三，哪怕有坚持长期价值的人活下来、晋升了，也会败给氛围。
他在做更正确的事儿，而周围的团队总是能更快做出成绩。
很快，他会发现，骨干的小伙伴们离开了，转岗去了能更快晋升的其他团队。
当速度慢下来的一刻，资源也同样会离他而去。
不管是研发、还是流量，他们也希望自己的资源能更快的换回成绩，会去支持那些更快能取得效果的业务。
这就是当任何一个企业，想要挑战原有基因时，会遇到的难题。
要想成功对抗基因，必须同时做到两件事：
第一，要改就改全套，改变部分要素并不会奏效，只有所有要素同时改变，才可能成功。
第二，与原有的环境、原有的基因彼此隔绝。
而要想做到这两件事，常常需要先找到一个“相信业务”、“相信业务长期价值”的负责人。
真正做成了长周期业务的公司，他们常常都有一个热爱这个行业的领导者。绝大多数成功教育公司的创立者，都是老师，也常常都是这个公司最好的老师之一——
好未来的张邦鑫，是好老师。新东方的俞敏洪，同样是好老师。
因为只有在讲台上站过足够长的时间、直接面对过足够多的用户、做得足够好，他才能懂教育，才能知道做好这件事，需要什么样的价值观、什么样的管理机制、和需要怎样的过程。
而当字节决定做一个长周期的业务，不管是教育、还是游戏。
同时决定让一个并不真正懂和热爱这个行业的字节人，成为这个新业务的负责人时。
就已经注定了他无法战胜基因，只能沿着基因定好的轨迹前进，也就注定了业务不可能成功。
四、急躁的基因，决定了字节只能做好内容业务
字节过去的成功，来自于选择了今日头条、抖音的业务，并形成了最利于让这样的业务赢得竞争的组织能力——
数据驱动、ROI 导向、鼓励员工自下而上的决策、鼓励快速试错。
但是，这样的组织能力，同时也形成了“急躁”的基因。
就如每个硬币，总是有两面。
急躁，决定了一切快速见效的事，字节都能做得比别人都好；而长期见效的事儿却也因此很难做好。
在抖音和头条崛起的时代，算法作为新技术、快速革新掉了原有的内容平台，有算法技术支撑的内容业务是一个可以“快速见效”的新业务，于是，字节取得了不可思议的成功。
但是教育、游戏、硬件，这样需要长期投入，在投入期注定有很多动作、很长时间看不到效果的业务，字节的团队不会有耐心选择正确的道路、真正把它做好。
于是，字节的边界由此诞生了。
“快”业务，成为了字节的天花板。
适合字节的“快”业务，必须同时符合如下三个特点：
第一，链条短。
链条短才能见效快，迭代、试错的成本才低。链条之间的耦合也更少。
第二，门槛低。
常常阻碍一个业务快速取得成效的，就是“门槛”。
如果行业现有的从业者们已经做得很好了，后来者必须先跨过“门槛”，做到和其他人一样好，才能看到成效。
门槛高的业务，也不可能快速见效。
第三，天花板足够高。
今天的字节，早已是个庞然大物。
小的成就，并不足以吸引字节的注意力、满足字节的胃口。
能够帮助字节提高天花板的，新业务的天花板就要足够高。
同时符合链条短、门槛低、天花板足够高的业务，我能想到的只有“内容”。
于是，在字节的基因下，“内容业务”就成为了字节难以突破的天花板。
五、最后
让字节不能做成“长周期”业务的，是整个组织的“急躁”。
而这个急躁，深深的种在字节的基因里。
急躁决定了字节在做任何一个“快”业务时，都能实现更快的迭代速度、拥有他人难以企及的优势。
却也限制了字节的天花板，使得字节能做好的业务，只有内容。
不过，字节也是有转机的。
2B 的飞书，本来也是个需要长周期发展的业务。
企业服务总是有很高的门槛。
总是需要团队投入更多的时间和耐心，才能真正了解客户的需求。
然而，飞书本来是字节的内部产品，服务字节时的技术积累，帮助飞书跨过了企业服务的门槛。
每个飞书的团队成员，同时也是飞书的用户——“自己就是用户”帮助飞书的同学更容易理解客户的需求。
这给了飞书成功的希望。
收购 Pico，也与字节此前做硬件的思路不同。
这一次，字节并不打算从零做起，而是借助收购，直接跨过行业门槛、跨过漫长的技术积累期。
字节正在找办法，通过这样的方式，把长周期的业务变成短周期。
字节的教育，也是有转机的。
在教育行业双减、字节的教育也裁员之后，教育变成了一个“没有机会”的业务。那些急躁的字节人从教育离开了，留下的，反而更多的是教育人。
一半是因为，他们并没有其他的出路。
一半是因为，他们对教育，仍然有情怀和信仰，并不想离开。
第一次，字节教育终于慢了下来，开始像一家真正的教育公司。
参考资料：
https://www.zgswcn.com/article/202010/202010301623201200.html
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